�、莨緝�(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享。
⑥一體化或外包。
⑦與先動者的優(yōu)劣勢相關(guān)的時機(jī)因素。有時候，市場上的先動者能夠比后來者以更低的成本建立和維持其品牌聲譽(yù)。而有時候，特別是技術(shù)發(fā)展很快的時候，設(shè)備或技術(shù)的隨后購買者往往會受益，因為所安裝的設(shè)備是第二代或第三代的產(chǎn)品，價格反而會便宜一些，運(yùn)作效率還會高一些。
⑧生產(chǎn)能力利用率。生產(chǎn)能力的利用率的提高可以使得承擔(dān)折舊和其他固定費用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而降低單位固定成本。
⑨戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策。下列的各種管理決策可以使得公司的成本降低或者上升：提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量；增加或減少為顧客提供的服務(wù)；使產(chǎn)品的性能或質(zhì)量的特色增加或減少；比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利；增加或減少渠道的數(shù)量；延長或縮短給客戶的送貨時間；比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補(bǔ)償；提高或降低購入材料的規(guī)格。
管理者如果想要獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位，他們就必須深入地理解上述的9種驅(qū)動因素是如何推動價值鏈中的各項活動成本的。例如：盡管中國的勞動力成本相當(dāng)于日本的1/20，為什么2003年佳能公司將部分業(yè)務(wù)從中國回遷日本？主要原因是大規(guī)模全自動生產(chǎn)線的使用降低了成本，使得產(chǎn)品更便宜。此外，因為運(yùn)輸?shù)脑�，佳能公司傳統(tǒng)的原材料或零部件由日本提供，在中國組裝或加工的制成品再運(yùn)回日本銷售的兩頭在外方式阻礙了發(fā)展速度，因此佳能進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整：從中國生產(chǎn)到日本銷售改變?yōu)槿毡旧a(chǎn)—日本銷售和中國生產(chǎn)—中國銷售，這些做法都從控制成本驅(qū)動因素方面使得佳能公司獲得了低成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。
企業(yè)如何通過改造價值鏈的結(jié)構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢呢？其最主要的方式包括：①簡化產(chǎn)品設(shè)計，利用計算機(jī)輔助設(shè)計技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計方式。②削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加，只提供基本的、無附加的產(chǎn)品或服務(wù)，從而削減多用途的特色和選擇。③轉(zhuǎn)向更簡單的、資本密集度更低的，或者更簡便、更靈活的技術(shù)過程(計算機(jī)輔助設(shè)計和制造，既能夠?qū)崿F(xiàn)低成本效率，又能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品定制性的柔性制造系統(tǒng))。④尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料和零部件。⑤使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減由于中間商而產(chǎn)生的成本費用。⑥將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費者的地方，以減少入廠和出廠成本。⑦拋棄那種“定制式營銷”的經(jīng)營方式，將核心集中在有限的產(chǎn)品或服務(wù)之上，以消除產(chǎn)品或服務(wù)中的各種變形所帶來的活動和成本。⑧再造和更新業(yè)務(wù)流程，從而統(tǒng)一和聯(lián)合一些工作步驟，去掉附加值很低的活動。⑨利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作，減少打印和復(fù)印成本，通過電子郵件加快通信，通過電視會議減少差旅成本，通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息，通過網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。
例如：戴爾計算機(jī)公司就是改造個人計算機(jī)的制造和營銷價值鏈的先驅(qū)。在戴爾之前，絕大多數(shù)的個人計算機(jī)生產(chǎn)商都是進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品通過獨立的特約經(jīng)銷商和分銷商進(jìn)行銷售。但是，戴爾計算機(jī)公司卻直接把產(chǎn)品銷售給客戶，顧客一發(fā)出訂單，公司就生產(chǎn)訂單上的產(chǎn)品，并在接到訂單之后的幾天之內(nèi)將產(chǎn)品裝運(yùn)給客戶。事實證明，戴爾公司的價值鏈方式在計算機(jī)行業(yè)產(chǎn)品的壽命周期“轉(zhuǎn)瞬即逝”(幾乎要不了幾個月就會出現(xiàn)帶有更快的芯片和新特色的機(jī)型)的情況之下很有成本有效性。戴爾公司的這種按照訂單生產(chǎn)的戰(zhàn)略可以使得戴爾公司能夠避免錯誤地判斷公司各種機(jī)型的需求，從而避免背負(fù)過時很快的零配件和成品存貨；同時，它的直銷戰(zhàn)略將特約經(jīng)銷商和分銷商的成本和利潤從價值鏈中剔除了。
除此之外，實施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)還應(yīng)該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到員工中去，形成員工的共享價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復(fù)印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電，水用兩次以后再進(jìn)入下水道。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
