企業(yè)之間過招向來講究“來而有往”,面對弱勢企業(yè)的切割營銷,強勢企業(yè)該如何“回敬”呢?
切割對手是一種幸福,被對手切割卻是一種痛苦。
當(dāng)“以弱擊強、以小博大”的切割營銷助力弱勢企業(yè),“站在競爭的角度對市場進(jìn)行切割,強力劃出我們的市場領(lǐng)地,將對手逼向一側(cè),讓出一條通道來”時,往往因成功切割而幸福的是弱勢企業(yè),因“成功”被切割而痛苦的是強勢企業(yè)。
幸福的一方希望天長地久地幸福下去,痛苦的一方可不愿痛苦下去。對于強勢企業(yè)來說,及時有效的“反切計”是什么呢?
以切對切
筆者給出的對策就是“以切割對切割”,即“以彼之道,還施彼身”的防守之道,實現(xiàn)以攻對攻,攻守互易。弱者亂中求勝,強者則亂中求亂,這樣于己可能是自傷一部一千的小損失,于敵卻是全軍八百皆亡的滅頂之災(zāi)——充分利用戰(zhàn)爭論中的數(shù)量優(yōu)勢因素,取得全局的勝利。
弱者的切割策略,無非想從大池塘中區(qū)隔出一個獨立的小池塘。這個小池塘即使小,只要能成為其中的大魚,就能夠獲得生存和發(fā)展的機會。切割的最終目的就是要獨占。要實現(xiàn)獨占,就必須遠(yuǎn)離強者,分而治之,這樣才有機會在最小成本下獲得快速成長和充足的利潤回報。這是切割營銷對中小企業(yè)的魅力所在。但最終利潤的大小,與獨占程度、獨占時間以及切割市場的容量直接相關(guān)。
所以,“以切割對切割”的本質(zhì),就是要針對對手欲取之利,迎頭痛擊:降低它的獨占程度、減少它的獨占時間、縮減市場的容量。同時,使對手不能避其害,將其從側(cè)翼進(jìn)攻強行拉回正面戰(zhàn)場的競爭中來。
具體說來,有三大策略思想:跟隨切割、切碎切割和切割根基。
跟隨切割
切割總是有風(fēng)險和成本的。
切割營銷與普通市場細(xì)分的不同,在于其強調(diào)創(chuàng)造性的細(xì)分。“七喜”經(jīng)典的“非可樂”定位,從本質(zhì)上來講,就是一種將對手逼向一側(cè)的切割營銷。但是,在如今競爭激烈的市場環(huán)境中,反向定位只是切割營銷最基本且可遇不可求的策略之一。更多的時候,切割營銷的任務(wù)在于創(chuàng)造一個新的細(xì)分概念,如“平衡”和“非平衡”,是區(qū)別于已有飲料類別和區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的新特性。但眾所周知,創(chuàng)新的失敗率是很高的,消費者很可能不買賬,一旦失敗,企業(yè)為一種新概念在營銷系統(tǒng)上進(jìn)行調(diào)整的成本,以及宣傳、教育一種新的認(rèn)知所付出的推廣費用,就都打水漂了。
但最大的風(fēng)險還不在于此,而在于辟新而不能守,為他人作嫁衣。我們知道,市場中有所謂的鋪路石效應(yīng),即市場或產(chǎn)品的創(chuàng)新者最終被對手超越,成為鋪路石。
很多人以為,蘋果公司是第一個推出個人電腦的公司——個人電腦的概念無疑就是對傳統(tǒng)電子計算機市場的切割。事實上,早在蘋果Ⅱ型推出兩年前,MITS公司就推出了Altair8800電腦,在計算機愛好者的小圈子里受到很高贊許,《商業(yè)周刊》還把MITS公司稱為“家用電腦里的IBM”。但是,蘋果Ⅱ型個人電腦的成功跟進(jìn)策略使前者成了鋪路石。
誰還記得MITS?現(xiàn)在,這個市場的前三名是Dell、HP和聯(lián)想,蘋果公司的市場份額也顯得微不足道了。對蘋果公司,人們更稱道的已是它的iPod產(chǎn)品,不過有意思的是,MP3也不是蘋果公司發(fā)明的。韓國一家公司發(fā)明了MP3,但它的名字已被Apple、Samsung、Sony這些成功者淹沒了。
跟隨切割,就是在對手承擔(dān)了創(chuàng)新風(fēng)險和成本之后,一旦出現(xiàn)市場成功的跡象,就貼身緊逼、強勢介入,打破對手獨占創(chuàng)新市場的計劃,降低對手的獨占程度,縮短其獨享時間。
切割營銷是迂回的、側(cè)翼進(jìn)攻的。跟隨切割,就是在對手自以為得意的側(cè)翼重新構(gòu)筑堡壘,從而形成新的正面攻防,造成弱勢對手最不愿意看到的資源消耗戰(zhàn)和持久戰(zhàn)。而這個時候,一個新的市場剛剛啟動,對手還沒有立足的根本,如品牌影響力、渠道網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形象。相反,在整體市場或大部分市場上占據(jù)優(yōu)勢的跟進(jìn)者,可以依托自己原有的品牌力、渠道力和產(chǎn)品力,鳴鼓而擊之。最終,對手千里奔襲的輕騎兵失去了出奇制勝的基礎(chǔ),被迫像步卒一般,對有堡壘依托的強大敵人進(jìn)行攻城拔寨式的進(jìn)攻。