三星認為，由于數(shù)字融合模糊了產(chǎn)品類別的界限，三星實行的是垂直一體化、“自產(chǎn)自銷”的模式，這有別于目前許多制造商盛行的做法，即可從外部供應商購買零部件和服務。這些制造商認為這能使他們獲得更大的規(guī)模效益，同時能使他們擇優(yōu)選擇成本最低的供應商。三星這種制造方法為其全方位的創(chuàng)新產(chǎn)品設計帶來了一個別人無法模仿的平臺，在這里，很多好的設計能夠很好的表現(xiàn)和付諸實踐。

    以專利技術(shù)為基礎的三星產(chǎn)品為三星的超越索尼提供了巨大的原動力，三星的產(chǎn)品開始以高檔形象全方位的沖擊市場，且走了自己不同于索尼的獨特風格。目前三星這個是全球最大內(nèi)存芯片、純平顯示器彩色電視制造商，以及第三大手機制造商，在全球市場中約占10%的份額，不過有跡象顯示，三星已決心統(tǒng)治日益增長的拍照手機市場。 大家記憶猶新的是三新在手機設計方面的創(chuàng)新和在中國市場上獲得的成功，在彩頻，音樂，拍照等很多時尚設計方面，三星都是中國手機企業(yè)可以參照的標竿。

    三星制造以技術(shù)和設計為特征是其取勝索尼的關(guān)鍵之一，而索尼最早的成功是基于精益生產(chǎn)為基礎的，在這樣的一個靠設計領先為競爭能力的新時代，索尼的轉(zhuǎn)型好像有點慢。在強大的生產(chǎn)制造力和設計面前，一些靠簡陋的生產(chǎn)線和模仿獲得生存的中國企業(yè)感到了失去生存的壓力和危機。

    三，威盛模式：技術(shù)領先

    制造的三個環(huán)節(jié)是：技術(shù)，設計和精益生產(chǎn)。這三個方面是成功企業(yè)在制造方面的重要經(jīng)驗，明基以精益生存取勝市場，三星以設計取勝市場都是很經(jīng)典的案例。

    而臺灣的威盛公司則可以理解為以技術(shù)為特征的產(chǎn)品制造則更值得我們思考。

    王雪紅是威盛公司創(chuàng)始人，她起初的團隊不足10人，他們進軍的是一個在臺灣完全空白的領域———研發(fā)芯片。

    王雪紅回憶創(chuàng)業(yè)的初衷時說，“當時在大眾電腦，我們的主機板已經(jīng)是全球第一。但是我們所有的組件都是采購而來，沒有一樣是臺灣或者大陸生產(chǎn)的。于是，我們就萌生了自己研發(fā)芯片組的念頭。”而芯片組的行業(yè)老大是英特爾。威盛電子成立不久，王雪紅在香港遇到英特爾公司當時的總裁安迪·葛洛夫，當葛洛夫聽到她的構(gòu)想時，臉色突然變得十分嚴肅，“我告訴你，不該做這個，英特爾對芯片組的挑戰(zhàn)者會非常嚴厲。”

    王雪紅當時嚇了一跳，但這并沒有阻攔她繼續(xù)堅持下去的信心。威盛研發(fā)出的芯片組產(chǎn)品在市場上取得了巨大的成功，一度取得了全球70％的市場份額。突如其來的壓力讓英特爾不得喘息，很快，英特爾開始了一場在全球范圍內(nèi)的對威盛的專利訴訟。

    2003年，威盛電子和英特爾達成了和解，雙方約定在未來十年的時間內(nèi)互換專利。“能夠獲得這樣的結(jié)果，最根本的一點就是我們的技術(shù)根基。要是技術(shù)上沒有創(chuàng)新，英特爾根本不會這么做。”王雪紅說。于今，威盛制造因為其強大的技術(shù)優(yōu)勢而使大多熟企業(yè)望塵莫及。

    任何成功的制造因為源于“精益生產(chǎn)”，“產(chǎn)品設計”和“核心技術(shù)”而成功，離開這些最為關(guān)鍵的要素，制造者只能是模仿和粗制濫造，而這樣的一種制造怎么會帶來中國制造的崛起和復興呢？

    所以，我認為中國制造的理性跨越是要在“精益生產(chǎn)”，“產(chǎn)品設計”和“核心技術(shù)”上獲得成功，而再也不能在“模仿”，“粗制濫造”和“大路貨”上不能自拔，徘徊不前。中國企業(yè)的“貿(mào)-工-科”的戰(zhàn)略思維使得大多數(shù)中國企業(yè)更多的是有做生意上的心得，而在制造方面只是根據(jù)市場的需要來做自己的事情，而在一個“大路貨”和“水貨”市場滿天飛的競爭環(huán)境中，沒有人能夠盡心思考這樣的一個復雜而理性的問題：商業(yè)的最本質(zhì)的思想是在產(chǎn)品的創(chuàng)新，只有在這個最核心的單元上做出了自己的心得，做出自己有價值的空間，做出別人短期內(nèi)無法跟上的優(yōu)勢，我們才可以實現(xiàn)在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈上的主動和升級。