大多數(shù)公司都把精力放在與對手競爭和打敗對手方面，結(jié)果它們都以“競爭”作為戰(zhàn)略分析的基點(diǎn)，焦點(diǎn)在于比競爭對手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會造成市場份額在企業(yè)之間的不同比例分配，整體市場規(guī)模并沒有增大，更談不上市場創(chuàng)新。那么企業(yè)如何徹底擺脫這種競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢？具體來說，可以從以下幾個方面入手。

    尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙

    傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強(qiáng)調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品(Substitutes)、他擇產(chǎn)品(Alternatives)的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務(wù)于消費(fèi)者的同一目的，即消費(fèi)者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強(qiáng)烈反應(yīng)，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機(jī)會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。

    例如，北美的HomeDepot公司，在20世紀(jì)80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因?yàn)樗麄兙哂胸S富的專業(yè)知識和經(jīng)驗(yàn)，二是自己到五金店購買工具和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。HomeDepot瞄準(zhǔn)這兩個替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導(dǎo)和建議，又刪減了一些如陳設(shè)精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費(fèi)成本的項(xiàng)目，采用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業(yè)裝修人士特有的知識和經(jīng)驗(yàn)。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎(chǔ)上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯�家裝市場的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)造了一個與眾不同的市場。

    超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式

    一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細(xì)分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟(jì)型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團(tuán)都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為他們之間并不存在實(shí)質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團(tuán)的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團(tuán)及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點(diǎn)。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團(tuán)，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團(tuán)之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團(tuán)“窩里斗”的格局。

    法國Acoor公司改變旅店服務(wù)方式的事例，很好地說明了這一點(diǎn)。法國的一星級旅店原本屬于經(jīng)濟(jì)型旅店，但Acoor公司推出的服務(wù)方式，在房間內(nèi)的衛(wèi)生、床的質(zhì)量和安靜程度等方面超過了二星級旅店，但在房間大小、房內(nèi)設(shè)施等方面又低于一星級旅店，從而把價格控制在與一星級旅店相近的水平。這種超越戰(zhàn)略集團(tuán)的做法吸引了包括卡車司機(jī)和需要短時間休息的商務(wù)旅行人員在內(nèi)的眾多顧客。再如，美國的RalphLauren公司開創(chuàng)了“無時尚新款”的時裝市場。其高檔時裝店的設(shè)計師名字、店面的典雅以及面料的豪華，抓住了顧客對高級時裝所看重的地方；同時，經(jīng)它更新改良的傳統(tǒng)造型及價位又整合了經(jīng)營傳統(tǒng)款式服裝的商家如BrooksBrothers公司和Burberry公司的優(yōu)勢。通過將這兩個集團(tuán)各自最吸引人的因素結(jié)合起來，RalphLauren公司的Polo品牌不僅從兩個細(xì)分市場內(nèi)獲得了市場份額，而且把許多新顧客也吸引過來。

    重新界定產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客群

    產(chǎn)品或服務(wù)的目標(biāo)顧客是誰？這似乎是一個很簡單的問題，其實(shí)不然。在很多情況下，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者、使用者和重要影響者各不相同，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同。例如，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便。一般地，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群。