作為一家合資汽車銷售公司，一汽豐田希望把Toyota Way中國(guó)化，并且把中國(guó)化的Toyota Way本店化
2003年，在一汽豐田汽車銷售有限公司成立之前，時(shí)任一汽轎車銷售公司總經(jīng)理的王法長(zhǎng)率領(lǐng)一支一汽代表團(tuán)到日本豐田公司參觀。在一次晚宴上，豐田的一位常務(wù)董事問(wèn)道：“你們來(lái)了三天有什么體會(huì)？”參觀團(tuán)中的一個(gè)部長(zhǎng)很快回答說(shuō)：“我們通過(guò)這三天學(xué)習(xí)，過(guò)去是從理論上認(rèn)識(shí)Toyota Way（豐田之路），現(xiàn)在在實(shí)際考察中更加深了對(duì)它的理解。”沒(méi)想到話剛說(shuō)完，這個(gè)常務(wù)董事立刻指著他的鼻子說(shuō)：“你才來(lái)三天就更深理解了，我們很多人十幾年還沒(méi)有更深理解。”
宴會(huì)的氣氛一下子尷尬起來(lái)。王法長(zhǎng)趕緊給另外一個(gè)部長(zhǎng)示意。這個(gè)部長(zhǎng)剛說(shuō)了兩句，又被指著鼻子給噎回去了。當(dāng)時(shí)，參觀團(tuán)的成員都有種無(wú)地自容的感覺(jué)。作為參觀團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)，王法長(zhǎng)心里也十分不舒服。
為了不讓尷尬局面繼續(xù)下去，王法長(zhǎng)立即把話接了過(guò)來(lái)：“對(duì)我們團(tuán)隊(duì)剛才回答你的話，我個(gè)人認(rèn)為是對(duì)的。因?yàn)樨S田很多好的做法和一汽有很多地方都有相同之處：第一，你們的工人在進(jìn)行自我控制、保證產(chǎn)品質(zhì)量方面給我留下很深的印象，我看到墻上貼了很多紙，豐田的工人在操作過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)工藝流程、工裝等方面存在問(wèn)題，就馬上把問(wèn)題寫出來(lái)，把自己認(rèn)為應(yīng)該如何改進(jìn)也寫上去，其他工友在他的啟發(fā)下，或者形成共識(shí)，或者把自己的補(bǔ)充意見寫上去，這就是一條合理化建議。在豐田的元町工廠，一年提出的合理化建議達(dá)幾十萬(wàn)條。在這方面，我1988年在一汽當(dāng)車間主任的時(shí)候，成批往美國(guó)出口水箱，我們的機(jī)械水平和整個(gè)工藝各方面都沒(méi)有現(xiàn)在這么先進(jìn)和發(fā)達(dá)，要想保證水箱質(zhì)量，也是靠我們工人的這種自我控制、自覺(jué)控制的精神。第二，在客戶第一的宗旨上，一汽也是一樣。我在一汽轎車工作時(shí)，創(chuàng)造了管家式服務(wù)的品牌和其中的要素和內(nèi)涵，使得我們紅旗汽車的CSI評(píng)價(jià)成為當(dāng)時(shí)全國(guó)增幅最高的一個(gè)品牌。”
王法長(zhǎng)的一席話剛結(jié)束，這位豐田常務(wù)董事立刻做了一個(gè)驚人的動(dòng)作，他一把抓住旁邊翻譯的手放到自己的胸前，然后說(shuō)：“平時(shí)我這么做是非常不禮貌的，但今天我沒(méi)有別的意思，我就是讓她摸一摸我現(xiàn)在激動(dòng)的心。我要反省，我得重新認(rèn)識(shí)一汽，重新認(rèn)識(shí)你們這個(gè)團(tuán)隊(duì)。”
這之后，交談氣氛完全改變。常務(wù)董事的坐姿從剛開始靠在后背上慢慢變成了前傾，跟參觀團(tuán)說(shuō)話的態(tài)度也變得非常和藹。當(dāng)時(shí)正好臺(tái)風(fēng)襲擊日本，外面下著瓢潑大雨。宴會(huì)結(jié)束后，王法長(zhǎng)和該位常務(wù)董事非常親熱地手?jǐn)v手走到外面，常務(wù)董事的司機(jī)把車開到跟前，開門讓他趕快進(jìn)，但他一下子把司機(jī)推到旁邊，還說(shuō)了一句日本話。王法長(zhǎng)心里納悶：“剛才還談笑風(fēng)生，怎么一會(huì)兒又變臉了。”后來(lái)他才明白，常務(wù)董事是告訴司機(jī)趕快把車開走，他要送參觀團(tuán)到車上去。常務(wù)董事頂著大雨，把十幾位參觀團(tuán)成員一一送上車。車慢慢開遠(yuǎn)，王法長(zhǎng)特意看了看車后鏡，發(fā)現(xiàn)常務(wù)董事還在給參觀團(tuán)揮手。
這個(gè)依靠自身能力贏得外方尊重的事件，讓王法長(zhǎng)至今印象深刻。隨后的2003年11月1日，一汽豐田汽車銷售有限公司正式掛牌營(yíng)業(yè)，其中一汽集團(tuán)持有51%股份，豐田汽車公司持有49%股份，王法長(zhǎng)轉(zhuǎn)任一汽豐田常務(wù)副總經(jīng)理。
在此之前，王法長(zhǎng)在一汽集團(tuán)幾乎體驗(yàn)過(guò)所有汽車生產(chǎn)線上的流程。這個(gè)以 “激情”給下屬留下深刻印象的營(yíng)銷強(qiáng)人，現(xiàn)在把大量時(shí)間花在走訪經(jīng)銷店上，徹底貫徹了“現(xiàn)地現(xiàn)物地解決問(wèn)題”的豐田原則。并且，當(dāng)這種先通過(guò)經(jīng)銷店現(xiàn)場(chǎng)提供然后進(jìn)行確認(rèn)的案例再反饋到一汽豐田時(shí)，按照一汽豐田公關(guān)室長(zhǎng)李湘的說(shuō)法，因而“是有血有肉的，是鮮活的，很有說(shuō)服性”。
2006年12月，一汽豐田宣布，其銷售的豐田汽車已經(jīng)達(dá)到了50萬(wàn)輛。這意味著一汽豐田用三年的時(shí)間完成了一般廠家10年才能實(shí)現(xiàn)的任務(wù)。更為重要的是，這家合資公司融合了豐田文化和本土經(jīng)驗(yàn)的理念創(chuàng)新，越來(lái)越得到豐田公司總部的認(rèn)可和重視。
“我一直在想怎么能把Toyota Way中國(guó)化，并且把中國(guó)化的Toyota Way進(jìn)行本店化。”王法長(zhǎng)在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)表示。
創(chuàng)新的“豐田價(jià)值”
在中國(guó)市場(chǎng)，直接負(fù)責(zé)豐田品牌國(guó)產(chǎn)車的銷售、售后服務(wù)和市場(chǎng)管理的一汽豐田的出現(xiàn)，本身就是一種獨(dú)特的銷售模式。這是因?yàn)橹袊?guó)很多汽車企業(yè)都是產(chǎn)銷一體，甚至一個(gè)生產(chǎn)工廠生產(chǎn)出來(lái)的兩個(gè)品牌有著各自獨(dú)立的兩套銷售體系。即使在日本，豐田也有5個(gè)銷售渠道，一是以皇冠為代表的高級(jí)車渠道；二是中級(jí)車的渠道；三是以花冠為代表的緊湊車型為中心的量銷車型渠道；四是比較時(shí)尚的面向個(gè)性和女性消費(fèi)者的車型；五就是雷克薩斯。而一汽豐田負(fù)責(zé)銷售的是在天津的兩家工廠和長(zhǎng)春、四川三地的產(chǎn)品，車型涵蓋了皇冠、銳志、花冠、威馳、柯斯達(dá)、陸地巡洋艦、普銳斯、卡羅拉等多種車型。
正是在如此廣泛的銷售領(lǐng)域中，力圖在激烈的中國(guó)汽車價(jià)格戰(zhàn)中找到立足點(diǎn)的一汽豐田創(chuàng)造了適用于中國(guó)的“豐田價(jià)值”。這一來(lái)自于一汽豐田的汽車價(jià)值論包含有五大關(guān)鍵要素：性價(jià)比、故障率、使用成本、售后服務(wù)和二手車殘值。一汽豐田希望通過(guò)這五大要素，推動(dòng)中國(guó)汽車市場(chǎng)由以感性為主導(dǎo)的時(shí)代向理性消費(fèi)時(shí)代過(guò)渡。
在競(jìng)爭(zhēng)慘烈的中國(guó)汽車市場(chǎng)，性價(jià)比、故障率和售后服務(wù)早已經(jīng)成為汽車企業(yè)乃至消費(fèi)者所考慮的重要指標(biāo)。在一汽豐田，使用成本被概括為油耗、維修費(fèi)用和時(shí)間成本三大要素。作為很早就開始關(guān)注環(huán)保節(jié)能技術(shù)的汽車企業(yè)，一汽豐田對(duì)相關(guān)車型和技術(shù)的引進(jìn)，在油價(jià)飛漲的今天使得用戶的使用成本直接降低。一汽豐田還在努力提高經(jīng)銷店的一次性修復(fù)率，以降低用戶車輛的維修費(fèi)用和維修時(shí)間。當(dāng)尚未與中國(guó)合資生產(chǎn)汽車時(shí)，豐田就在中國(guó)建立了自己的維修培訓(xùn)中心。目前，培養(yǎng)豐田售后服務(wù)技術(shù)人員的“T-TEP”學(xué)校已經(jīng)建立了27家，未來(lái)還將擴(kuò)展到40家。
