大多數(shù)公司都把精力放在與對手競爭和打敗對手方面，結(jié)果它們都以“競爭”作為戰(zhàn)略分析的基點，焦點在于比競爭對手做得更好。這種戰(zhàn)略思維只會造成市場份額在企業(yè)之間的不同比例分配，整體市場規(guī)模并沒有增大，更談不上市場創(chuàng)新。那么企業(yè)如何徹底擺脫這種競爭格局，開辟一個全新的市場空間呢？具體來說，可以從以下幾個方面入手。
尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙
傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼，然而，從廣義的角度來說，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競爭。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服務。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同，但兩者都能服務于消費者的同一目的，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品，而是屬于他擇產(chǎn)品。
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大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響。殊不知，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會。為此，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素，剔除或減少其它元素，從而開辟一個嶄新的市場空間。
例如，北美的Home Depot公司，在20世紀80年代初注意到了家庭裝修者的兩種選擇，一是選擇職業(yè)裝修人士，因為他們具有豐富的專業(yè)知識和經(jīng)驗，二是自己到五金店購買工具和原材料并自己動手做，主要是出于減少成本的考慮。Home Depot瞄準這兩個替代產(chǎn)業(yè)的縫隙，創(chuàng)造了經(jīng)典的DIY市場：雇傭了一大批專業(yè)裝修人士為顧客提供家裝的指導和建議，又刪減了一些如陳設(shè)精美的貨架、租金昂貴的選址之類耗費成本的項目，采用自助式倉儲格局以減少管理及存儲成本，最終能以比五金店更低的價格提供專業(yè)裝修人士特有的知識和經(jīng)驗。該公司正是在正確分析顧客對兩種替代產(chǎn)業(yè)的權(quán)衡取舍的基礎(chǔ)上，吸取了兩種產(chǎn)業(yè)的長處，從而能夠?qū)㈩櫩蛯已b市場的潛在需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，創(chuàng)造了一個與眾不同的市場。
超越戰(zhàn)略集團的思維模式
一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構(gòu)成的，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位。例如，奔馳、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內(nèi)卓爾不群，而經(jīng)濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內(nèi)與對手爭奪高低。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關(guān)注對方的目標和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團及相關(guān)地位的分析，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點。為此，企業(yè)所要做的就是，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。
