2、團(tuán)隊激勵計劃

    團(tuán)隊激勵計劃將注意力從個人轉(zhuǎn)向團(tuán)隊，更為關(guān)心團(tuán)隊的整體績效。事實證明，個人英雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團(tuán)隊合作。復(fù)雜的任務(wù)需要員工合作完成，而他們的貢獻(xiàn)很難再明確區(qū)分。為了促進(jìn)合作、便于獎罰，人力資源管理專家開始致力于研究以團(tuán)隊為對象的激勵計劃。在此，也簡單地介紹幾種團(tuán)隊激勵計劃。

    收益分享計劃，員工有對企業(yè)收益進(jìn)行分享的權(quán)利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計劃，其目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性，用勞動成本標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品銷售價值的比率SOVP來計算工資；第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復(fù)雜的公式進(jìn)行計算，其中需要計算一個反映總工資中每美元生產(chǎn)的價值的比率；第三，分享生產(chǎn)率計劃，首先開發(fā)一個標(biāo)準(zhǔn)來鑒別生產(chǎn)一個可接受水平的產(chǎn)出所必要的預(yù)期時間，實際工作中，任何來自少于預(yù)期時間的節(jié)余將被公司和工人共同分享。

    利潤分享計劃，很多可變報酬計劃仍需要先滿足一些利潤目標(biāo)，利潤分享計劃的重要性，主要源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤指標(biāo)。當(dāng)工資與利潤指標(biāo)發(fā)生聯(lián)系時，員工會主動地關(guān)心影響他們收入的各項利潤指標(biāo)。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設(shè)計新的趨勢，將是把收益分享計劃和利潤分享計劃結(jié)合起來。

    員工對薪酬是否滿意？本書前面已經(jīng)提到，在設(shè)計和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時，應(yīng)重視人格因素的影響。員工對人力資源政策的反應(yīng)往往與人格因素相關(guān)，因此，員工對薪酬是否滿意，除了與薪酬本身相關(guān)外，還要受到員工人格因素的影響。

    無論薪酬激勵規(guī)劃設(shè)計得如何“完美”，不同員工的感受卻是不同。當(dāng)規(guī)劃直接作用于員工時，我們不得不考慮員工的個人因素，也就是說，不同人的感受可能大不相同。

    區(qū)分人的差異有很多方法，通過人格類型來劃分員工，是較為科學(xué)和有效的一種劃分方式，原因前文已有說明。仍采用約翰�；籼m德劃分的人格類型，因其與職業(yè)緊密相關(guān)，利于運用到現(xiàn)實的管理中�；籼m德將人格劃分成實際型、調(diào)研型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和常規(guī)型六大類。

    薪酬分為直接經(jīng)濟薪酬、間接經(jīng)濟薪酬和非經(jīng)濟薪酬三大類，因而薪酬作為激勵手段，可以運用多種方法，這些方法可從多角度滿足員工需要。目前還沒有普遍認(rèn)可的激勵方法分類和歸納，宋聯(lián)可（2003）廣泛參考文獻(xiàn)資料、根據(jù)調(diào)查企業(yè)情況，將比較實用、比較新和出現(xiàn)頻率高的激勵方法歸納成37種。

    根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需要有從低到高五個層次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。宋聯(lián)可（2003）根據(jù)前人文獻(xiàn)，對需要層次理論與激勵方法做過深入研究，尋求二者之間的對應(yīng)關(guān)系。但是，一種激勵方法往往可以同時滿足一種或幾種需要，因此，這種對應(yīng)關(guān)系也非嚴(yán)格的對應(yīng)，僅是說明該激勵方法主要滿足哪種需要。

    基于馬斯洛需要層次理論，用A、B、C、D、E分別對應(yīng)生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。將歸納出來的37種激勵方法進(jìn)行分類，結(jié)果如下：工休時間（A1）、工作環(huán)境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫(yī)療保健福利（A7）、勞動保護(hù)（B1）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產(chǎn)保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機激勵（B8）、競爭激勵（B9）、團(tuán)隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關(guān)愛激勵（C6）、尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚激勵（D5）、批評激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權(quán)激勵（D11）、獎勵激勵（D12）、工作設(shè)計激勵（E1）、培訓(xùn)開發(fā)激勵（E2）、目標(biāo)激勵（E3）。如下表所示

    表1 需要層次與激勵方法對應(yīng)表生理需要 工休時間（A1）、工作環(huán)境（A2）、基本薪酬（A3）、住房福利（A4）、交通福利（A5）、飲食福利（A6）、醫(yī)療保健福利（A7）

    安全需要 勞動保護(hù)（B1）、失業(yè)保障（B2）、退休保障（B3）、人身保險（B4）、個人財產(chǎn)保險（B5）、福利薪酬（B6）、許諾激勵（B7）、危機激勵（B8）、競爭激勵（B9）

    交往需要 團(tuán)隊激勵（C1）、公平激勵（C2）、輿論激勵（C3）、溝通激勵（C4）、寬容激勵（C5）、關(guān)愛激勵（C6）

    尊重需要 尊重激勵（D1）、信任激勵（D2）、參與激勵（D3）、績效考評激勵（D4）、贊揚激勵（D5）、批評激勵（D6）、榜樣激勵（D7）、榮譽激勵（D8）、晉升激勵（D9）、持股激勵（D10）、股票期權(quán)激勵（D11）、獎勵激勵（D12）

    自我實現(xiàn)需要 工作設(shè)計激勵（E1）、培訓(xùn)開發(fā)激勵（E2）、目標(biāo)激勵（E3）

    為了研究不同人格類型的員工對各種激勵方法的反應(yīng)，宋聯(lián)可在2002年進(jìn)行實證研究，發(fā)放問卷150份，回收有效問卷134份。調(diào)查將人們對激勵方法的態(tài)度分為五類，即強激勵作用、一般激勵作用、不可缺少、可有可無、消極作用五種態(tài)度。結(jié)果表明，沒有人選 “可有可無”和“消極作用”，說明調(diào)查選用的激勵方法都具有較好的激勵作用。各類人格對每種激勵方法的偏好程度列于表2，激勵方法按所得分值從高到低排列。

    表2 人格對激勵方法偏好分類表

    強激勵作用 一般激勵作用 不可缺少

    藝術(shù)型 A3、D2、A1、A2、D12、D9、B9 A7、D3、D5、A5、E2、C4、C5、D4、B2、B8、D6、C3、E3、E1、D1、B3、D8、B5、C2、C1、C6、B6、B4、D7、A4、A6、B1、B7、D10 D11

    常規(guī)型 A2、A1、C2、B3、A3、A7、B4、B2、B1、C1、B6、C4、E3、D2、D12、B9、B5、E2、E1 B8、C6、C5、D1、A4、B7、D9、D4、A6、D3、D5、A5、D6、D8、C3、D7、D10、D11

    企業(yè)型 D2、D12、A1、C2、E2、C1、C4、E3、C6、A2、E1、D1、D9、B1、B9、A3、A7、C5、D4、B6、B7 B3、B2、D3、D5、B4、B8、A6、D8、D10、A5、D6、D7、D11、BE、A4、C3

    調(diào)查型 A1、A3、B1、D12、A7、B3、C2、B6、D2、B7、E3、A2、D1、D9、B4 C1、C4、E1、C5、A6、E2、B9、A5、B2、A4、D3、D8、D4、B5、C6、D10、B8、D11、D5、D7、C3 D6

    現(xiàn)實型 A1、A7、A2、C2、C1、B1、B3、A3、B9 E3、D9、D12、E2、D4、B7、B4、C4、B6、D2、B2、E1、A4、D1、C6、B8、D3、D8、D6、A6、A5、C5、D5、C3、B5、D7、D10 D11