（二）外部競爭性

    外部競爭性是指不同組織間的薪酬關(guān)系，也就是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。外部競爭性是一個相對的概念，需要與競爭對手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準(zhǔn)。競爭性并非一定要比對手高，更多的是指一種策略，可以比對手高，也可以相同，甚至更低，綜合地體現(xiàn)競爭性。

    如何確定薪酬水平，S. L. Rynes和A. Barber（1992）認(rèn)為要為兩個目標(biāo)服務(wù)——控制勞動力成本、吸納和留住員工。控制勞動力成本，是每個企業(yè)追求的目標(biāo)之一。企業(yè)要在市場上具有競爭力，就必須盡可能地控制成本，特別對于采取低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，成本顯得尤為關(guān)鍵。人力成本一直是生產(chǎn)經(jīng)營成本中的重要組成，占有一定的比重，特別是勞動密集型企業(yè)，人力成本所占比重更高。因此，確定薪酬水平時，企業(yè)往往先將其看成一項(xiàng)成本�？刂苿趧恿Τ杀臼堑谝荒繕�(biāo)，應(yīng)該將勞動力成本控制在企業(yè)可接受范圍之內(nèi)，最好能留有一定的浮動空間。吸納和留住員工，幾乎是每個企業(yè)不得不面對的問題。如果勞動力市場供過于求，企業(yè)的壓力要小一些，但如果是供小于求，那企業(yè)必須將其視為一項(xiàng)重要任務(wù)。普遍的情況是，基層的員工好找，而高層的人才難求，因此，如果工資不具備競爭性，那最容易流動的正是企業(yè)的核心人才、關(guān)鍵人才。同樣，在確定薪酬水平時，企業(yè)不得不考慮薪酬是否可以吸引員工和留住員工。吸納和留住員工是第二目標(biāo)，應(yīng)該保持薪酬水平具有競爭性，特別要關(guān)注那些關(guān)鍵員工的薪酬。第一目標(biāo)和第二目標(biāo)不可避免地存在矛盾，控制勞動力成本，那薪酬水平越低越好；吸引和留住員工，那薪酬水平又要越高越好。一個求低，一個求高，如何在二者間實(shí)現(xiàn)平衡，具有一定難度。簡單地說，既要讓薪酬水平保持在企業(yè)可接受的范圍之內(nèi)，又要讓員工滿意。

    明確薪酬目標(biāo)后，企業(yè)可選擇相適的薪酬策略。領(lǐng)先型、跟隨型和滯后型是傳統(tǒng)的薪酬策略，而事實(shí)上，很多企業(yè)更趨向于采用混合型薪酬策略。混合型薪酬策略是吸取傳統(tǒng)策略的優(yōu)點(diǎn)，綜合采用。因此，我們有必要先認(rèn)識傳統(tǒng)的薪酬策略，再分析混合型薪酬策略。

    跟隨型薪酬策略，是企業(yè)最常用的策略。P. D. Lineneman，M. L. Wachter和W. H. Carter（1990）歸納了薪酬管理者采用跟隨型策略的三個理由：第一，薪酬水平低于競爭對手，會令組織內(nèi)員工不滿；第二，薪酬水平低會影響組織的招聘；第三，支付市場薪酬水平是管理的責(zé)任。由于以上三點(diǎn)原因，很多企業(yè)都愿意采取跟隨策略，一方面不會因薪酬水平過低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過高的薪酬水平而增加成本。大多數(shù)企業(yè)采取跟隨型薪酬策略是一個必然結(jié)果，如果企業(yè)的薪酬水平略高于競爭對手，則可以吸引到企業(yè)所需要的員工，假設(shè)其它條件完全相同。如果這種員工是稀缺的，那其他企業(yè)為了爭奪，也會提高薪酬水平。如果每個企業(yè)都在不斷地競爭，勢必相互不斷地提高薪酬水平，直至毫無利潤可言。這種情況往往兩敗俱傷，是任何企業(yè)都不愿看到的結(jié)果。因此，保持一個大家都認(rèn)可的薪酬水平是明智之舉。跟隨型薪酬策略根據(jù)競爭對手或市場的薪酬水平，制定本組織的薪酬水平，保持在一個基本一致的程度。

    領(lǐng)先型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當(dāng)?shù)偷某潭取Ｆ髽I(yè)采取領(lǐng)先型薪酬策略一般有三種情況：第一，企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象；第二，企業(yè)急需某類人才，也許企業(yè)并不具備一些大公司所具備的優(yōu)勢，但又非常需要引進(jìn)和利用一些高級人才，此時便以高薪為代價與大企業(yè)競爭；第三，工作可能具有某些明顯劣勢，如工作地點(diǎn)偏遠(yuǎn)、辦工環(huán)境惡劣、責(zé)任重大、風(fēng)險高等等，很少有人愿意從事，此時便支付高薪作為一種補(bǔ)償。領(lǐng)先型薪酬策略有兩個最大的優(yōu)勢，首先，可以吸引到大量的應(yīng)聘者，有利于挑選出優(yōu)秀人才，并盡可能地降低了職位空缺時間；其次，薪酬具有競爭力，員工不易主動跳槽，從而降低企業(yè)的流動率，并且員工為了保住工作而加倍努力。但是，領(lǐng)先型薪酬策略也有消極影響，它可能會掩飾一些重要的問題。也許企業(yè)內(nèi)部已出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)，比如人際關(guān)系緊張、壓力過大、對政策不滿等，但員工考慮到比現(xiàn)有薪酬更高的工作很難找，便采取容忍的態(tài)度。容忍不等于接受，員工的內(nèi)心可能已產(chǎn)生了巨大的消極情緒，但在高薪的誘惑下，一切都被深藏在內(nèi)心。

    滯后型薪酬策略，采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。這種策略具有很高的風(fēng)險，很可能招不到人，還會引起員工頻繁跳槽。但是也有不少企業(yè)采用這種滯后型策略，主要原因是當(dāng)前的資金不充裕。這種策略也并非完全不可取，它可以作為一種過渡策略，幫助企業(yè)快速成長或渡過難關(guān)。優(yōu)秀的薪酬管理者，可以從其它方面來彌補(bǔ)低薪的劣勢，如提供具有挑戰(zhàn)性的工作、賦予較大的權(quán)力、營造和諧共進(jìn)的氛圍、提供較多的培訓(xùn)等，應(yīng)聘者和員工可能會因這些原因而愿意與企業(yè)共同成長。但是，長期的低薪一定會挫傷員工的積極性，畢竟薪酬才能滿足更多的需求。因此，采用這一策略的企業(yè)，往往會用將來更具誘惑力的薪酬來留住員工，比如承諾將來工資提高到更高的水平，或是向員工發(fā)放股票等。人們可能為了將來更高的收入，而容忍當(dāng)前較低的收入，所以滯后型薪酬策略可以作為一種暫時性的策略。采用滯后型薪酬策略要注意幾點(diǎn)：一、不可將其作為長期策略，否則無法留住員工；二、要有其它的優(yōu)勢來彌補(bǔ)低薪的劣勢；三、以未來更高的收入作為期望目標(biāo)。

    混合型薪酬策略，企業(yè)不止采用一種策略，而是同時采用兩種或兩種以上的策略。采取哪種策略只是指導(dǎo)思想，不能將其作為變革的束縛。每種策略都各有優(yōu)劣，在某種情形下適合的策略不一定在另一種情形下也適合，這就需要企業(yè)靈活掌握。在同一組織中，組織可以對優(yōu)秀的人才采用領(lǐng)先型薪酬策略，盡可能地吸引和留住該領(lǐng)域的優(yōu)秀者；可以對一般員工采取跟隨型薪酬策略，保持人力資源穩(wěn)定的同時控制人力成本；可以對新入員工或需要考驗(yàn)的員工采用滯后型薪酬策略，激發(fā)他們的潛力，為將來的薪酬增長留下較大的空間。這只是一種建議做法，具體情況要視企業(yè)而定，這與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)狀況、人力資源策略緊密相關(guān)。

    總的來說，薪酬策略只是提供一種思路，組織如何確定薪酬水平，還要根據(jù)具體情況而定。