建立和諧的領導者－員工關系

    西方企業(yè)百年來的管理實踐，由強調效率的泰勒主義到人類關系運動，再到后來轉而注重勞資關系的合理。經驗表明，和諧的組織關系能夠保證勞資雙方的雙贏。西方管理界和學術界一直注重員工價值觀、工作動機、個人與工作的匹配、組織中的溝通、工作設計、組織凝聚力等課題的研究，目的就在于提高員工的滿意度。中國近來終于告別單純的GDP主義而追求全社會的和諧發(fā)展，這是確保中國在今后幾十年實現均衡和可持續(xù)發(fā)展的正確選擇。那么，具體到組織內部，怎么緩解領導者與員工因價值觀差別而產生的隔閡和矛盾，從而實現組織和諧呢？或許可以嘗試采用下面的方法。

    建立基于制度化管理的程序公正，是組織和諧的最根本基礎。程序公正是指處理問題的過程是無偏差的，包括在針對員工的決策過程中聽取員工的意見、給予員工足夠的解釋和尊重等。它能促進員工對組織的承諾、提高組織的凝聚力。合理的制度既可以強化企業(yè)運行過程中產生的優(yōu)秀經驗，也能解決企業(yè)存在的各種問題或瓶頸。它的形成過程一定要遵循“取之于民，用之于民”的原則。

    具體地說，參與制定制度的人要通過深入地觀察、了解、分析和思考組織運作的過程，了解制度所要針對的現象當中人們的行動邏輯。為了防止決策者出現偏差，需要探求員工對初步提出的制度的反應和反饋。如果省略這一過程而僅僅照搬優(yōu)秀同行的制度體系，就會發(fā)現制度實施后很快遇到當初本該考慮到的“例外”。某些例外就連制定制度的人都認為是合理的，只好回過頭去刪除或修改某些規(guī)則。在這種情況下，制度從一開始便產生了程序公正問題，造成人心不穩(wěn)，最終也很難有效地貫徹。

    而只要制度體系的建立是遵循上述程序建立起來的，員工便會高度認同。在這種由制度體系構成的“強情境”中，員工將放棄自己不符合組織目標的個人價值和行為，轉而服務于組織的大目標。這一過程將減少員工的個性化價值觀給組織帶來的損害。我對一些高技術企業(yè)的觀察表明，只要組織具有明確的規(guī)則，多數獨生子女或者新生代員工都能很快地調整自己的行為、適應組織的要求。他們注重自我利益、思想開放、行為靈活，一旦意識到在組織當中只有某些行動才能夠獲得更大的收益時，就會迅速調整。

    當然，不能指望組織的制度體系解決員工管理的所有問題。很多時候，領導者還需要直接面對新生代下屬和員工；如果不考慮他們的觀念，就指責他們注重自我、無視組織規(guī)則，就會激化雙方的矛盾。人在處理問題時很容易依賴自己最熟悉的、頭腦最先想到的解決方式。研究表明，那些不能容忍模糊局面的人，更容易接受與自己觀點相符的信息，并迅速給出結論性的判斷，而不再接受與自己觀點不一致的新信息，不愿意修正自己的判斷（Golec & Federico，2004）。

    事實上，很多企業(yè)的領導者便容易犯這種“認知閉合”的毛病。他們擁有輝煌的歷史，并且在自己的“戎馬生涯”中積累了不少經驗，加上他們的地位優(yōu)勢，便很容易在組織中施行英雄式的領導，在與下屬的互動中本能地擺出發(fā)號施令的架勢。顯然，這些行為方式都是與新生代的價值觀不協(xié)調的。面對新生代的員工，領導者需要調整自己的行為方式，采用參與式的、授權式的領導風格，激發(fā)他們的工作活力和對組織的承諾。

    新生代的員工也要意識到，適應組織要求是職業(yè)工作者所必需的，也是衡量個人職業(yè)化程度的重要標志。頻繁的跳槽不僅不利于個人職業(yè)發(fā)展，還浪費工作經驗的積累。現有的教育體制本來對學生就業(yè)的準備就不夠，很多學生在大學階段連實習的機會都沒有，就直接從學生跳到了職員。沒有過渡和緩沖的機會，他們只能獨自摸索，把剛畢業(yè)的第一份和第二份工作當作實習的機會，總結、思考適合自己的職業(yè)和企業(yè)氛圍。

    我建議新生代在每次求職前對工作崗位、性質做全面的了解，選擇適合自己發(fā)展的職業(yè)。一旦進入組織，就要適當地調整自己，遵從組織的規(guī)則和要求。要學會在工作中與領導溝通的方式，為自己創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，讓個人發(fā)展的空間變得更為寬松。

    企業(yè)領導人和新生代員工，這兩位在當代中國社會變革中相繼登臺亮相的主角，真正決定著企業(yè)的沉浮。作為組織的領導者，理解新生代員工的價值觀、避免將自己的觀點強加給他們，并為他們創(chuàng)造相對寬松的工作氛圍，成為目前中國很多企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。事實上，新生代的員工也具有很多優(yōu)點，而他們也注定肩負著改變世界的重任。對我們共同的未來，又豈能放棄？