至此，在“管理三害”的強(qiáng)制之下，組織的狼性終于被改造過來，組織已經(jīng)是地地道道的羊群了。群體即使由此而收獲了可觀的羊毛，但它距任狼宰割的日子也就不會太遠(yuǎn)了。
正是目標(biāo)管理、績效管理和內(nèi)部競爭理論和方法本身的弱點(diǎn)，使得使用這些方法的企業(yè)充滿貫徹困難的大量問題，時�？蘸木Χ粺o所獲。
是促進(jìn)有序競爭，還是造成部門分割？
除了以上的問題之外，“管理三害”還強(qiáng)烈地鼓勵了組織中的內(nèi)部沖突和部門分割的趨勢，造成了對企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的嚴(yán)重破壞。世界頂級咨詢機(jī)構(gòu)普華永道的報告說：“我們一個客戶的營銷部門的案例為我們提供了一個很好的例證。高層經(jīng)理們長期以來都在不同部門的產(chǎn)品經(jīng)理之間培養(yǎng)對立情緒，這種文化強(qiáng)化了人們這樣一種信條，即‘部門以外都是敵人’。因而，這種文化孕育了一種不同尋常的決策方式。經(jīng)理們即使是在自己單獨(dú)完成這份訂單訂貨量會減少或利潤會下降的情況下，也不讓兄弟部門染指，他們甚至向顧客推薦競爭者的產(chǎn)品也不會推薦公司其他部門的產(chǎn)品。由于以往來自外部的競爭不太強(qiáng)烈，管理層為了增加公司競爭氣氛，鼓勵這種‘左右手相撲’的現(xiàn)象，因而造成了現(xiàn)在這種公司內(nèi)部相互間不信任的氣氛。”鼓勵內(nèi)部競爭的惡果躍然紙上。它對企業(yè)生態(tài)管理系統(tǒng)的糟蹋到了何種地步也就可想而知了！
生態(tài)學(xué)家哈定首先辨認(rèn)出被稱之為“共同的悲劇”的系統(tǒng)基模，它指出了這一類對每一部分都是有利、對整體卻是有害的情況所造成的共同悲劇。
《第五項修煉》的作者彼得·圣吉這樣描述這個系統(tǒng)基模：
“個體甲及乙只專注于自己的需要，而非整體的需要。短期內(nèi)，個體經(jīng)由自利的行動而獲利，獲利導(dǎo)致更多活動，進(jìn)而獲利更多，而形成很多增強(qiáng)環(huán)路：牧人因畜養(yǎng)更多的牲口，增加了財富，因此又鼓勵他們畜養(yǎng)更多的牲口。但是，所有個體為了本身的利益所采取的行動總和，形成一個有自己生命的總活動。終于（時間滯延可能有好幾年），每一個個體活動的獲利開始衰退，每一個個體的利潤開始逆轉(zhuǎn)。等到他們體認(rèn)到共同錯誤的嚴(yán)重性時，要拯救整體已經(jīng)太遲了，接著所有的個體都跟著完蛋。”
“不要以為共同的悲劇結(jié)構(gòu)只發(fā)生在生態(tài)的災(zāi)難上，它也時常發(fā)生在重視分權(quán)的企業(yè)。譬如，當(dāng)一些有自主權(quán)的地方部門共用同一個支援群體——一個研究團(tuán)體、一群銷售人員或一群秘書。每一位部門主管都擔(dān)心自己的部門無法得到共有部門足夠的關(guān)注，因而，每個部門的主管都要求具有較高的優(yōu)先權(quán)。不久之后，共同部門工作人員因接受所有額外的請求而負(fù)擔(dān)過重，工作品質(zhì)迅速惡化，最后變得毫無工作效能或離職，而使大家都得不償失。”
總之，鼓勵“對自我目標(biāo)的關(guān)注勝過對組織目標(biāo)的關(guān)心”的人性弱點(diǎn)，使“對自我目標(biāo)的關(guān)注”惡性膨脹，勢必破壞組織的整體管理。這與《孫子兵法》“途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受”，“故善用兵者，攜手若使一人”的整體用兵的思想相抵觸，也與學(xué)習(xí)型組織的系統(tǒng)思考的思想相抵觸。彼得·圣吉反復(fù)強(qiáng)調(diào)說：“企業(yè)與人類社會都是一種‘系統(tǒng)’，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機(jī)整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，‘牽一發(fā)而動全身’。但是，這種影響并不是立竿見影、一一對應(yīng)的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。身處系統(tǒng)中的一小部分，人們往往不由自主地傾向于關(guān)注系統(tǒng)中的某一片段（或局部），而無法真正把握整體。”本來人們就不易把握整體，現(xiàn)在又火上加油，特意鼓勵“關(guān)注局部和個人”的做法，正好加劇了人們對整體長遠(yuǎn)的利益的忽視，而導(dǎo)致共同的悲劇。
