● 由生到死，花花牛童裝沒有挺過一年時間。

    ●一個精于動漫，一個專于乳制品生產(chǎn)，然而，兩個“門外漢”卻合作走上了“第三條道路”——經(jīng)銷童裝。

    ●從當初的雄心萬丈到現(xiàn)在的一拍兩散，二者的合作足以讓人警醒：企業(yè)進行多元化嘗試時一定要慎之又慎。

    由生到死，河南花花牛服飾有限公司(以下簡稱花花牛服飾公司)沒有挺過一年時間。

    11月3日，《經(jīng)濟視點報》記者獲得確切消息：2005年9月由河南花花牛集團(以下簡稱花花牛)和上海知水仁山市場研究有限公司(以下簡稱知水公司)聯(lián)合成立的花花牛服飾公司已于2006年6月關(guān)門倒閉。

    而花花牛服飾公司成立之初，可謂雄心勃勃，不僅提出了“打造中原第一兒童品牌”的口號，其運作也頗受市場追捧，公司成立僅3個月，加盟店就開到了10家。

    “本來不至于關(guān)門的，因為市場還在。但這是一個試驗，所以我們主動放棄了。”知水公司總經(jīng)理，同時也是原花花牛服飾公司總經(jīng)理的陶健說。

    兩個“門外漢”的結(jié)緣

    花花牛服飾公司的成立，是兩個“門外漢”一拍即合的結(jié)果。

    “是我先找的花花牛，我們看中了‘花花牛’這個品牌。”陶健說。

    知水公司成立于2005年5月，以做動漫為主。在動漫領(lǐng)域，動漫產(chǎn)業(yè)是一個很誘人的字眼，由動漫形象延伸出來的產(chǎn)品(服裝、玩具、文具等)每年有上千億元的市場空間。比如在玩具方面，當年的變形金剛玩具一年就在中國賺了4億元。

    “我們運用了逆向思維，先尋找一個有形象和品牌價值的卡通形象，做其延伸產(chǎn)品，等擁有大量資金后，再去開發(fā)其他動漫產(chǎn)品。我們選擇花花牛的邏輯是：花花牛的卡通形象很好，有一定的市場知名度，借花花牛品牌做延伸產(chǎn)品，能做成功嗎？我們想試試。”陶健說。

    而陶健的想法之所以能打動花花牛，在于后者有著越來越強烈的擴張沖動和越來越大的壓力。

    據(jù)媒體公開報道，早在20世紀90年代末，河南省領(lǐng)導(dǎo)就曾要求花花牛盡快發(fā)展，成長成為像雙匯、蓮花味精一樣的大企業(yè)集團，增強公司的帶動和輻射能力。

    但現(xiàn)實是，由于近些年奶業(yè)競爭激烈，利潤下滑，各種原料價格上升快、成本居高不下，花花牛不敢輕言擴張。

    正是在這一背景下，花花牛選擇了和三鹿聯(lián)合。然而，這一聯(lián)合卻加劇了花花牛的恐懼，因為花花牛品牌只被用于河南市場，地域性很強，越被固定在一地，其品牌價值就越小，越不利于擴張。這顯然背離了花花牛的初衷。

    “花花牛需要擴大經(jīng)營內(nèi)涵，延伸到其他行業(yè)。近幾年，做大做強的想法也越來越強烈。這次成立服飾公司，與花花牛的總體目標是一致的。”2005年，花花牛服飾公司開業(yè)時，花花牛集團常務(wù)副總經(jīng)理花俊國在接受本報記者采訪時如是說。

    如此，二者經(jīng)短暫接觸，即決定成立花花牛服飾公司，進軍童裝。

    喜洋洋的開局

    在花花�？磥恚�進軍童裝在理論上是一個很不錯的選擇。市場非常大，而且成本低、風險小，另外，河南的童裝市場非常薄弱，尚沒有知名品牌，花花牛有做大的可能。

    另一個讓花花牛興奮的“規(guī)劃”是——按陶健的說法，若童裝經(jīng)營得好，還會延伸到其他領(lǐng)域，比如“花花�；瘖y品”。

    “只要市場細分，以相對齊全的尺碼、良好的質(zhì)量、新穎的款式、舒適的面料及合理的價格等滿足消費者的需求，就會贏得較多的市場份額。”花俊國曾如是分析說。

    進軍童裝，對花花牛來說，幾乎相當于發(fā)現(xiàn)了“新大陸(7.68,0.00,0.00%)”。“當時，花花牛和我們都很自信，目標是用3年時間做穩(wěn)、做透河南本地市場，‘打造中原第一兒童品牌’。”陶健說。

    在如此“光明前景”的期盼中，2005年9月，花花牛服飾公司成立。花花牛以品牌入股占股45%，知水公司占股55%，由知水公司具體負責運營。