而可口可樂在中國最有象征意義的先機搶奪戰(zhàn)莫過于1979年的重返大陸市場。鄧小平在京簽署(中美聯(lián)合公報)之后第三天，第一批3000箱可口可樂產(chǎn)品從香港運抵廣州�？煽诳蓸芬惨虼顺蔀橹袊鴮ν忾_放大門打開后第一個進入中國大陸的外國消費品。

    如果說這次新會徽紀念罐的生產(chǎn)體現(xiàn)了一種實力的話，那么，2001年7月13日面市的北京申奧成功紀念罐更顯示出這家全球企業(yè)敏銳的市場意識和遠見。很早之前，可口可樂就從各個部門抽調(diào)出精英人員進行紀念罐的討論、策劃。在經(jīng)過長時間的準備工作后，7月13日，當薩馬蘭奇宣布北京為2008年奧運會主辦國的話音剛落，可口可樂北京裝瓶廠申奧成功紀念罐的生產(chǎn)線便全面啟動。4萬箱紀念金罐便帶著剛從生產(chǎn)線上退下的余溫，連夜送往各大超市和零售攤點。

    作為多年飲料業(yè)的“老大”，可口可樂的對政治、經(jīng)濟、體育等領(lǐng)域的這些重大事件已經(jīng)形成了高度機敏的觸覺和獨到而豐富的運作經(jīng)驗。這些先機的把握并不一定帶來立竿見影的市場效果，但是會在有關(guān)的區(qū)域市場一次又一次地強化它作為領(lǐng)先品牌的地位。按照特勞特的定位理論，它占據(jù)了消費者心智資源中留給這一類產(chǎn)品的“地盤”，別的品牌再要進入就非常困難了。

    市場業(yè)績給這種先機爭奪的意義提供了很好的佐證。北京統(tǒng)計局進行統(tǒng)計的結(jié)果為：63%的人在購買可樂時，首選是可口可樂，34%的人首選是非�？蓸�，而可口可樂的老對手百事可樂僅為3%。“可口可樂”及“雪碧”連續(xù)六年在全國各項調(diào)查中，被消費者評為最受歡迎的飲料。

    2．價格主導 低價取勝

    具有規(guī)模經(jīng)濟的市場領(lǐng)先者一般也都是價格的領(lǐng)導者。在進入中國市場以后，可口可樂一直采用滲透定價法,“在一定的時期內(nèi)維持較低的濃縮液價格，這樣可以使罐裝商最大限度地進入市場；到銷售擴張完成時，濃縮液的價格將逐步增長。據(jù)估計，目前中國市場上的濃縮液價格為美國的60%左右。這一策略曾使可口可樂在拉丁美洲創(chuàng)造了巨大的利潤。

    采取滲透定價法的好處是不但迅速占領(lǐng)了市場的份額，且低價薄利能有效地阻止競爭者進入市場。百事可樂公司在定價方面是追隨者，并且曾經(jīng)在幾個合資協(xié)議中陷入降價以后無利可圖的困境。

    充當市場領(lǐng)先者的好處在于，在涉及價格的競爭中，追隨者往往無法對領(lǐng)先者的動作無動于衷，但是領(lǐng)先者卻可以對追隨者的舉動保持一種居高臨下的“蔑視”。

    可口可樂在2002年九運會期間率先向市場推出了容量分別為1．5升和2．25升促銷裝的可口可樂、雪碧和芬達產(chǎn)品。雖然百事可樂也立刻相應(yīng)地向市場推出相同容量的百事可樂和美年達產(chǎn)品，但是百事可樂推出的產(chǎn)品比可口可樂慢了半個月左右的時間。同時又因為百事可樂終端管理能力比可口可樂相對較弱，當百事可樂加量產(chǎn)品在市場上銷售的時候，可口可樂第一批的加量產(chǎn)品已經(jīng)差不多銷售完畢。百事可樂的被動跟進，在沒有周詳計劃的情況下就向市場推出了加量產(chǎn)品，造成了原來1．25升和2升產(chǎn)品的積壓。