固定VS可變：發(fā)放力度不足
“未來(lái)薪酬的趨勢(shì)是，變動(dòng)薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。”華信惠悅咨詢公司蘇蕾告訴記者，在他們公司2005年人力資源趨勢(shì)分析的報(bào)告中顯示了這一點(diǎn)，年終獎(jiǎng)?wù)潜凰麄冋J(rèn)為變動(dòng)薪酬的一部分。
但至少目前的現(xiàn)狀并不如人意。來(lái)自翰德的季度就業(yè)調(diào)查報(bào)告顯示，只有10％的企業(yè)年終獎(jiǎng)的發(fā)放達(dá)到員工全年工資比率的20％。調(diào)查顯示，0．4％的企業(yè)年終獎(jiǎng)比例達(dá)工資總額的40％；0．7％的企業(yè)達(dá)總額的31％~40％；8．9％的企業(yè)達(dá)21％~30％；18．8％的企業(yè)達(dá)11％~20％的年終獎(jiǎng)；40．3％的企業(yè)只有6％~10％；24．1％的企業(yè)只1％~5％，此外，還有6．8％的企業(yè)不發(fā)年終獎(jiǎng)。
一般來(lái)說(shuō)，越往高層年終獎(jiǎng)越高，不過(guò)，種種數(shù)據(jù)依然表明，即便是高管，可變薪酬也沒(méi)有達(dá)到足以激勵(lì)的比例和效果。
年終獎(jiǎng)發(fā)放力度不足，變動(dòng)薪酬偏低，此年終獎(jiǎng)“六宗罪”之六。
花錢買“破壞”警惕年終獎(jiǎng)成“雙輸”
原本歡喜的事情，卻屢屢成為員工怨氣的導(dǎo)火線；原本是公司將一年的果實(shí)與員工分享的時(shí)刻，卻一年又一年地演變成公司與員工的心理戰(zhàn)。
“薪酬是一種溝通手段”，管理學(xué)上如是說(shuō)。當(dāng)正面的溝通無(wú)法實(shí)現(xiàn)，猜忌、怨言、小道消息便肆無(wú)忌憚地充斥著負(fù)面溝通的角色。
人力資源經(jīng)理在揣摩老板的意圖，然后等待著老板對(duì)年終獎(jiǎng)的發(fā)話。
“老板出差了，不過(guò)，要告訴大家一個(gè)好消息，老板在出差前向我透了風(fēng)，今年大家都有年終獎(jiǎng)，方案可能是……”
員工也開(kāi)始揣測(cè)，而這正是一個(gè)危險(xiǎn)的時(shí)期。來(lái)自諸多職場(chǎng)的調(diào)查顯示，30~60％的員工在這歲末年初正是猶豫是否跳槽的思考期。
很少有人愿意把年終獎(jiǎng)的不滿作為給別人講述的跳槽的理由，哪怕當(dāng)初這是事實(shí)上的導(dǎo)火線。
一位獵頭講了這樣一個(gè)故事：
“某財(cái)務(wù)總監(jiān)，與市場(chǎng)總監(jiān)、總裁辦主任同級(jí)別，年終時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)得了8萬(wàn)元，市場(chǎng)總監(jiān)得30萬(wàn)元，總裁辦主任得15萬(wàn)元。這是一個(gè)隱秘的數(shù)字，不過(guò)我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)當(dāng)然有渠道知道，他因此不平衡，市場(chǎng)總監(jiān)高出自己還可以理解，有量化的銷售額可作依據(jù)，總裁辦主任又憑什么呢？都是難以量化的、并且沒(méi)有實(shí)際考核的同級(jí)。左思右想，理解為老板對(duì)自己工作的不理解或不滿意。遂跳槽。”
“不患寡而患不均”、“不患不均而患無(wú)所依據(jù)”，于是年終獎(jiǎng)充分發(fā)揮著作為薪酬固有的“傳達(dá)信息”的功能。
而這種基于非公開(kāi)的信息的傳遞在地下的小道中被無(wú)數(shù)次扭曲。
“找好東家、領(lǐng)取年終獎(jiǎng)、跳槽”是那些去意已定的員工年終“三部曲”，而另一部分本只處于猶豫，因年終獎(jiǎng)不公而下定去意的員工卻在企業(yè)花錢下演奏著“領(lǐng)取年終獎(jiǎng)、找東家、跳槽”又一首“三部曲”。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。如果一味依靠老板的“英明決策”，“雙輸”也就成了公司歲末的“敗筆”。
