成本VS投資：無奈的支出

    “21世紀(jì)最貴的是什么？人才。”雖然“人力資本”被不遺余力地宣揚(yáng)，管理學(xué)家們反復(fù)勸說對(duì)員工的支付應(yīng)被看成是投資而非成本。

    但是很遺憾，當(dāng)年終獎(jiǎng)所起的激勵(lì)作用微乎其微時(shí)，這種投資所產(chǎn)生的回報(bào)幾乎讓人忽略。中國企業(yè)人才研究中心的調(diào)查顯示，70％的人認(rèn)為，年終獎(jiǎng)是企業(yè)的成本，甚至56％的人認(rèn)為，年終獎(jiǎng)是企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

    “每年我四處打聽同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的年終獎(jiǎng)情況，為的是有個(gè)說法。我不知道給了有什么用，但我必須給下去，而且還不能比上一年少。”王老板向記者抱怨，年底的那筆錢已經(jīng)成為一種負(fù)擔(dān)。

    “我們每月從員工的收入中悄悄地截留一部分，等到年終的時(shí)候再以年終獎(jiǎng)的形式發(fā)放下去。”一位業(yè)內(nèi)人士透露著他們對(duì)“成本”的處理方式。

    原本是企業(yè)與員工共同分享的利益，竟成為“羊毛出在羊身上”的無奈成本支出。此年終獎(jiǎng)“六宗罪”之三。

    年前 VS年后：緩兵忌行

    “開開心心過大年”，員工所期待的是過年帶筆錢回家。事實(shí)上很多企業(yè)也都是這樣做的。不過某些企業(yè)并不如此，因?yàn)閾?dān)心員工領(lǐng)取完獎(jiǎng)金后，義無返顧地離職。他們把年終獎(jiǎng)的發(fā)放推遲到年后跳槽高峰期后，有的甚至到半年后的6、7月。如此，無論何時(shí)，員工總會(huì)有半年的年終獎(jiǎng)卡在公司手中。

    當(dāng)然，他們不會(huì)如此直白地把自己的顧忌告訴員工，諸多借口被搬上臺(tái)面：財(cái)務(wù)結(jié)算、應(yīng)收賬款、工作周期等。

    “讓我一次愛個(gè)夠”，L公司的銷售人員小張卻堵著火，按銷售業(yè)績，他原可拿到5萬元年終獎(jiǎng)，這幾乎是他全年收入的一半。經(jīng)理卻很負(fù)責(zé)任地告訴他，5萬元獎(jiǎng)金將分6個(gè)月支付，并轉(zhuǎn)達(dá)老板的仁義，考慮到年終，本次將發(fā)1萬元。余下4萬元分5個(gè)月支付。當(dāng)然這是帶有條件的，如果中途小張離職，將被視為放棄此后的獎(jiǎng)金所得。

    “如果公司和員工相對(duì)穩(wěn)定，并且雙方自愿選擇多次發(fā)放的形式，以增加員工的實(shí)際所得，否則盡量不要采用多次發(fā)放的方式。”太和顧問侯繼連建議。

    故意拖泥帶水，結(jié)果雙方不愉快。此年終獎(jiǎng)“六宗罪”之四。

    差異VS平均：拉大差距舉步維艱

    一方面，老板極力鼓吹競(jìng)爭(zhēng)，鼓勵(lì)冒尖，另一方面，傳統(tǒng)“不患寡而患不均”的文化在傳統(tǒng)的春節(jié)期間尤為突出。

    “80％的金額獎(jiǎng)勵(lì)給20％的人，80％的人只能分配到20％的總額，也許我這么做是偏激。”主張差異化的陶總私下里做著這樣的分配，“但我就是要集中火力，讓優(yōu)秀的員工更優(yōu)秀，以此鞭策，讓公司有一種力爭(zhēng)優(yōu)秀的氛圍。”

    另一種觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)考核體系尚未建立，評(píng)價(jià)只能依靠管理者主觀判斷的時(shí)候，沒有依據(jù)的拉開差距相當(dāng)危險(xiǎn)，極易造成員工內(nèi)部的矛盾和不滿，他們會(huì)把原因歸咎到與上司的關(guān)系，幫派……

    “很多企業(yè)也想拉開差距，但做起來遇到很大的阻力，最后不得不做出妥協(xié)。”

    當(dāng)成熟的大公司將平均化的雙薪與差異化的變動(dòng)薪酬以及紅包整合著使用時(shí)，一些企業(yè)正無奈地在差異與平均的猶豫中年復(fù)一年地選擇平均和象征意義上的差異。

    差異化舉步維艱，此年終獎(jiǎng)“六宗罪”之五。