六大要素是作為一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)共同運(yùn)作的，它們相互影響、相互制約、相互補(bǔ)充。當(dāng)然，人力資本策略存在的環(huán)境里包含了更龐大的系統(tǒng)，就好比一個(gè)家庭系統(tǒng)存在于更為龐大的社會(huì)系統(tǒng)、生態(tài)系統(tǒng)和政治系統(tǒng)當(dāng)中。公司的人力資本系統(tǒng)必須適合并補(bǔ)足公司的其他系統(tǒng)，例如市場(chǎng)、企業(yè)模式、金融資產(chǎn)和實(shí)物資產(chǎn)(包括技術(shù))的管理策略等。有效的決策必須考慮上述所有系統(tǒng)。
在企業(yè)模式和市場(chǎng)環(huán)境下，人力資本系統(tǒng)決定了一家公司獨(dú)一無(wú)二的內(nèi)在特征，并帶來(lái)了兩個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，公司的人力資本相對(duì)而言比較穩(wěn)定，比技術(shù)和金融資產(chǎn)更為持久、穩(wěn)固。其次，因?yàn)楣经h(huán)境和管理目標(biāo)有其獨(dú)特性，成功的人力資本管理系統(tǒng)是難以抄襲和模仿的。實(shí)際上，甲公司的成功經(jīng)驗(yàn)往往不適合乙公司。不乏東施效顰者去盲目模仿成功者的一兩招“絕活”，結(jié)果卻未能得到任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的實(shí)例。為什么？因?yàn)槌晒镜?ldquo;絕活”是其由各種相關(guān)實(shí)踐和標(biāo)準(zhǔn)組成的有機(jī)系統(tǒng)中不可分割的一部分。只有在整個(gè)系統(tǒng)的共同作用下，公司才能獲得巨大成功。因此，盲目模仿一兩個(gè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的管理方法無(wú)異于隔靴搔癢，但結(jié)果只有兩種可能：第一，抄襲的方法雖然管用，但收效甚微，并未帶來(lái)任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榧热辉摲椒ㄈ绱巳菀啄７�，很快就�?huì)變成新標(biāo)準(zhǔn)被其他公司紛紛采用；第二個(gè)結(jié)果就是失敗。后者的可能性更大，要么悄無(wú)聲息地收?qǐng)�，要么一敗涂地。因�(yàn)槌u者無(wú)法全盤(pán)照搬其他影響被抄襲公司管理方法的環(huán)境因素。也就是說(shuō)，抄襲來(lái)的方法不適合抄襲公司的具體環(huán)境。
我們的研究表明，人力資源管理的兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)—持久性和獨(dú)特性(無(wú)法模仿性)，同樣適用于同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)者。設(shè)想一下，如果要抄襲成功對(duì)手的整個(gè)系統(tǒng)，結(jié)果會(huì)怎樣？例如寶馬汽車(chē)公司決定，取得最終成功的惟一途徑就是轉(zhuǎn)型成為另一家豐田汽車(chē)公司，借此把豐田徹底擊��；或者美國(guó)甲骨文公司(Oracle)突發(fā)奇想要模仿微軟公司(雖然這根本不可能)；又或者日本小松公司(Komatsu)決定效仿美國(guó)卡特彼勒公司(Caterpillar)。
上述假設(shè)中的所有抄襲者都需要花上好幾年的時(shí)間來(lái)效仿自己的對(duì)手。它們將不得不改變自己多年來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)、工作方式以及政策，不得不根據(jù)新策略改變員工，不得不改變培訓(xùn)內(nèi)容讓員工學(xué)習(xí)新型工作方式。在得出結(jié)果之前，大范圍的混亂局面不可避免。即便效仿得以繼續(xù)下去，至少也要花上好幾年的時(shí)間才會(huì)有結(jié)果�？尚Φ氖�，改變企業(yè)模式比改變?nèi)肆Y本策略更加容易。
因此，那些能夠合理運(yùn)作人力資本管理系統(tǒng)的公司擁有突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它們能夠利用自己最大的資產(chǎn)來(lái)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)，同時(shí)還不用擔(dān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)抄襲自己的成功經(jīng)驗(yàn)。這就是發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
三大關(guān)鍵問(wèn)題
綜上所述，人力資本本身、其持久穩(wěn)固的特性及其帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)促使企業(yè)內(nèi)部人士力爭(zhēng)更好地評(píng)估員工業(yè)績(jī)，積極尋求有效的激勵(lì)措施。在企業(yè)內(nèi)部，長(zhǎng)期以來(lái)公司都是從寬泛的財(cái)務(wù)角度(員工平均收入)、個(gè)人表現(xiàn)或?qū)嶋H操作水平(每小時(shí)工作量)來(lái)評(píng)估生產(chǎn)力。這些評(píng)估方式簡(jiǎn)單易行，但是它們無(wú)法體現(xiàn)管理方法和管理效果之間的聯(lián)系。問(wèn)題的關(guān)鍵在于：要想充分利用人力資本創(chuàng)造出更大的價(jià)值，提高管理效率，更加有效地預(yù)測(cè)管理效果，企業(yè)應(yīng)該如何去做？
去了解一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)各公司的員工管理策略、實(shí)踐和政策中采用的都是企業(yè)中最糟糕、最不可靠的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方式。這樣一來(lái)，很難知道哪些管理方法奏效，哪些毫無(wú)用處，因?yàn)槠渲泻翢o(wú)科學(xué)依據(jù)可循。然而，企業(yè)的其他關(guān)鍵領(lǐng)域的情況卻截然相反。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給首席財(cái)務(wù)官們提供了可靠的方法來(lái)優(yōu)化金融資產(chǎn)的使用，應(yīng)對(duì)各種財(cái)務(wù)危機(jī)。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)方面，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制和工藝學(xué)提高了產(chǎn)品質(zhì)量，縮短了工作周期。由于上述先進(jìn)手段，如今各個(gè)公司的實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)都得到了較好的管理和有效的評(píng)估。因此，大多數(shù)經(jīng)理都能夠較好地回答有關(guān)實(shí)物資產(chǎn)和金融資產(chǎn)方面的問(wèn)題。他們很清楚評(píng)估的對(duì)象，手中也有相應(yīng)的評(píng)估工具和系統(tǒng)。他們制定了追蹤和評(píng)估企業(yè)活動(dòng)的系統(tǒng)方法，但是人力資本卻沒(méi)有得到同等待遇，因而企業(yè)無(wú)法對(duì)人力資本的大規(guī)模投入做出明智決策。
正是因?yàn)槿藗兒雎粤巳肆Y本管理中的基本問(wèn)題，公司最后只好對(duì)人力資本投資和收益方面的諸多分歧睜一只眼閉一只眼，可是對(duì)其他資產(chǎn)卻嚴(yán)格得多。
變革的障礙
阻礙變革的基本障礙共有四個(gè)：
第一，沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)人力資源是最大資產(chǎn)，人們普遍認(rèn)為員工只不過(guò)是運(yùn)營(yíng)成本，而非能夠進(jìn)行改革和調(diào)整的價(jià)值創(chuàng)造之源泉(這一點(diǎn)從未得到過(guò)承認(rèn))。因此，人力資本開(kāi)支常被當(dāng)作成本進(jìn)行最小化處理，而非當(dāng)作投資進(jìn)行最優(yōu)化對(duì)待。雖然從財(cái)務(wù)角度出發(fā)，全體員工被看做固定支出，可是在實(shí)際操作過(guò)程中員工卻完全不是固定的。
第二，沒(méi)有人真正擁有人力資本，人力資源部有重要的管理職責(zé)。它協(xié)助招聘新員工，負(fù)責(zé)員工培訓(xùn)和發(fā)展，負(fù)責(zé)向高級(jí)管理層提出獎(jiǎng)勵(lì)和其他政策的建議。最優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理就好比公司顧問(wèn)，但是他們的最終目的絕非是對(duì)企業(yè)的全體員工負(fù)責(zé)。
誰(shuí)會(huì)從戰(zhàn)略高度考慮員工問(wèn)題？誰(shuí)能保證公司的人力資本策略和企業(yè)模式相契合？誰(shuí)會(huì)評(píng)估員工對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響？單憑掌握錢(qián)匣子是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。給勞動(dòng)力成本以適當(dāng)?shù)幕貓?bào)會(huì)事半功倍。對(duì)多數(shù)大型公司而言，哪怕只是多了百分之一的獎(jiǎng)勵(lì)，都將會(huì)給公司直接創(chuàng)造出數(shù)以千萬(wàn)美元的收益。
第三，許多政策和慣例都是單獨(dú)制定的，彼此之間缺乏聯(lián)系。所以，有時(shí)候公司在選拔領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候沒(méi)有考慮公司模式，在實(shí)行福利政策時(shí)不考慮薪酬，決定獎(jiǎng)勵(lì)金額的時(shí)候又沒(méi)有和業(yè)績(jī)表現(xiàn)準(zhǔn)確掛鉤，在決定管理范圍的時(shí)候忽略了員工安置模式等等。結(jié)果造成了這些決定之間彼此孤立，完全忽略了公司環(huán)境。公司猶如一個(gè)系統(tǒng)，但是大多數(shù)系統(tǒng)的管理就好比散沙，各事物之間孤立分散，缺乏聯(lián)系。
第四，對(duì)管理層最具挑戰(zhàn)性的問(wèn)題就是，長(zhǎng)期以來(lái)缺乏行之有效的內(nèi)部評(píng)估措施。為了填補(bǔ)這項(xiàng)空白，公司常常求助于其他方法。于是，直覺(jué)、傳聞逸事或披上了“真理”外衣的管理神話(因?yàn)檎也坏礁玫姆椒?，便成了決策的依據(jù)。
正是因?yàn)槿狈?zhuān)門(mén)的評(píng)估手段，最常用的評(píng)估方法就是參照別家公司的標(biāo)準(zhǔn)。這是一個(gè)“自然而然”的過(guò)程。人們很自然地想拿自己和他人做一番比較，但是，這種方法有其局限性。
人力資源管理新方法
我們認(rèn)為，現(xiàn)在人們看待和管理人力資本的方式也處于類(lèi)似變革的邊緣。這套新方法評(píng)估了企業(yè)業(yè)績(jī)的激勵(lì)因素。更重要的是，它賦予領(lǐng)導(dǎo)決策層足夠的預(yù)測(cè)能力和自信去預(yù)見(jiàn)公司的人力資源決定對(duì)未來(lái)的影響。
要想取得更好的業(yè)績(jī)和突出的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，方法就是根據(jù)規(guī)律建立起三個(gè)核心原則。
第一，堅(jiān)持系統(tǒng)思考。人力資本策略必須符合企業(yè)模式，這兩方面的決策互相影響、互相牽制。如果彼此之間孤立，必定會(huì)兩敗俱傷。而且，二者應(yīng)該符合市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)，即公司客戶(hù)、所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和規(guī)范環(huán)境。
第二，搜集正確的事實(shí)。不僅要依靠外界資源和內(nèi)部觀察，還必須深入企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)人力資本管理模式和業(yè)績(jī)導(dǎo)向來(lái)獲得新的啟示。
第三，鎖定價(jià)值。成本削減的幅度有限，可是價(jià)值創(chuàng)造的潛力無(wú)限。注意尋找平衡點(diǎn)。
員工流動(dòng)的因果關(guān)系
一家全球制造企業(yè)ProductCo公司(我們姑且這么稱(chēng)呼)的CEO正面臨眾所周知的苦惱問(wèn)題。新產(chǎn)品的推出沒(méi)有及時(shí)跟上計(jì)劃，破壞了公司的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，許多產(chǎn)品正受到質(zhì)量問(wèn)題的困擾，客戶(hù)滿(mǎn)意度正在下降。
為此，公司開(kāi)展了一次內(nèi)部調(diào)查，尋找根本原因。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，所有的問(wèn)題都有人力資源方面的原因：缺乏足夠的能力來(lái)掌控關(guān)鍵的技術(shù)領(lǐng)域。經(jīng)理們紛紛另辟蹊徑，調(diào)換自己的工作，從企業(yè)的一個(gè)部門(mén)調(diào)到另一個(gè)部門(mén)。快速的人員流動(dòng)帶來(lái)了一系列出乎意料的負(fù)面影響：負(fù)責(zé)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)的新人無(wú)法適應(yīng)新工作的細(xì)致要求，無(wú)法達(dá)到公司的高標(biāo)準(zhǔn)。
分析人力資本數(shù)據(jù)證實(shí)了處于關(guān)鍵管理職位人員的高流動(dòng)率。經(jīng)理們每隔兩年更換一次工作，職位越高工作換得越頻繁。由于管理者的“在位時(shí)間”(time in position)十分短暫，相應(yīng)的產(chǎn)品、設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域的技術(shù)知識(shí)無(wú)法互相補(bǔ)足，熟練掌握。實(shí)際上，公司內(nèi)部精英人員的高速流動(dòng)正是造成質(zhì)量和產(chǎn)品拖延問(wèn)題的重要原因。員工并沒(méi)有發(fā)展能夠提高工作質(zhì)量的特殊技藝，結(jié)果公司政策把最優(yōu)秀和最聰明的員工培養(yǎng)成了多面手，卻未能讓他們充分發(fā)揮才干，深入鉆研，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量。
