“現(xiàn)實(shí)震動(dòng)”這個(gè)名詞大家并不陌生，它是職業(yè)設(shè)計(jì)中的專用名詞，意思是個(gè)體在進(jìn)入社會(huì)以后的種種不適應(yīng)狀態(tài)或現(xiàn)象，原因是個(gè)體對(duì)自己與社會(huì)的不真實(shí)了解，導(dǎo)致自己期望與實(shí)際之間的落差而導(dǎo)致的不安情緒。

    更有意思的是，對(duì)于雇傭方，也存在這個(gè)現(xiàn)象，在許多企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，招聘到新的或提拔新的營銷總監(jiān)，就希望他能立馬做出成績來，但其實(shí)雇傭方對(duì)新任營銷總監(jiān)尤其是空降新營銷總監(jiān)的期望常常也會(huì)落空，而最終對(duì)信任營銷總監(jiān)逐漸感到不信任和不安。

    導(dǎo)致新營銷總監(jiān)黯然下課的原因大多不是能力的原因，而是對(duì)營銷總監(jiān)對(duì)新環(huán)境認(rèn)識(shí)不夠，以至于自己還未開始發(fā)揮自己的才干，便已經(jīng)被重重潛規(guī)則所困，而身陷囹圄，而本文的主要觀點(diǎn)就是從“每個(gè)職務(wù)代表著一個(gè)特定的立場，而每一個(gè)特定的立場都有特定的矛盾和沖突、或者說是潛規(guī)則”這樣一個(gè)角度來探討常困擾新營銷總監(jiān)的幾個(gè)矛盾問題。

    一、先做“兵”，還是先做“官”？

    營銷總監(jiān)擔(dān)負(fù)著內(nèi)部銷售管理與外部市場拓展兩方面的責(zé)任，兩方面相輔相成，相比之下，市場方面的成績更加直觀，而內(nèi)部管理更具有戰(zhàn)略意義，而顯得比較務(wù)虛，但是從適應(yīng)和了解環(huán)境的角度看，新營銷總監(jiān)更容易了解企業(yè)內(nèi)部管理方面的問題，也更容易實(shí)施改進(jìn)方案，相反，市場的調(diào)整與成長絕非一日之功，常常是牽一發(fā)而動(dòng)全身，絕非是一個(gè)新上任的營銷總監(jiān)能一手把握的。

    因此新營銷總監(jiān)，尤其是有管理背景科班出身，或有大企業(yè)背景的空降兵，從內(nèi)部管理抓起，自己會(huì)覺得更加駕輕就熟，而這一塊往往是更容易被企業(yè)主有所偏廢，這幾乎是大多中小企業(yè)的通病。尤其在一些不太成熟的企業(yè)，他們會(huì)在口頭上向員工喊出一些諸如“平衡記分卡、360度績效管理”等“時(shí)髦”的管理口號(hào)，但是實(shí)際做法上，依舊是一套 “土”辦法和思路，在骨子里只認(rèn)定“賺錢就是硬道理”，比那些諸如“百年老店”、“行業(yè)翹楚”、“領(lǐng)導(dǎo)品牌”的遠(yuǎn)景目標(biāo)更加本質(zhì)與實(shí)在。而不顧什么短期和長期，并以“一萬年太久，只爭朝夕”來自嘲。有時(shí)新營銷總監(jiān)常會(huì)被這種表面現(xiàn)象所蒙蔽，而走進(jìn)誤區(qū)（上下理念不統(tǒng)一的誤區(qū)）。

    這種不同立場引起的理念上的差異常常是新營銷總監(jiān)的第一個(gè)絆腳石。

    新營銷總監(jiān)要在新崗位上立足，首先要考慮的是企業(yè)引進(jìn)自己的真正意圖和初衷；

    有的企業(yè)是發(fā)展到一定的階段，需要引進(jìn)更加先進(jìn)的管理方法和管理工具；有的是自己具有前任不具備或不足的能力或?qū)ζ髽I(yè)有價(jià)值的資源（譬如客戶資源）；企業(yè)要你來做官（抓內(nèi)部管理）還是要你來做兵（進(jìn)入第一線抓市場拓展），總是有個(gè)側(cè)重點(diǎn)的。

    有的企業(yè)請你來做營銷總監(jiān)，如果看重的、抑或期望的是你的市場拓展能力，而你卻不遺余力地將全部精力花在內(nèi)部管理的規(guī)范和創(chuàng)新上來，當(dāng)然從理論上來講，不管是內(nèi)部管理還是外部的市場開拓，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有同樣重大的意義。但在實(shí)踐中，如此一來，公司領(lǐng)導(dǎo)與營銷總監(jiān)在管理與銷售兩個(gè)層面的問題上不能達(dá)成一致，無異于同床異夢、貌合神離，盡管大家不是有意的，如果此時(shí)又恰恰缺乏溝通，最終只能導(dǎo)致不歡而散，對(duì)于新上任的營銷總監(jiān)常常還會(huì)覺得莫名其妙，反過來認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)人的思維與理念不可理喻。

    “無所不備，則無所不寡”，新上任的營銷總監(jiān)如果想面面俱到，則很容易事倍功半，要走好第一步，提綱挈領(lǐng)、集中精力、步步為營不失為穩(wěn)妥的辦法。

    二、做有效的管理者，還是做成功的管理者？

    有效的管理者和成功的管理者并不是很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)概念，但事實(shí)上的確存在這樣一個(gè)界限，所謂有效的管理者，是指業(yè)績做得很一般，但是晉升很快，畢竟加官進(jìn)爵是實(shí)踐中評(píng)判管理者是否成功的第一要素，或最直觀的條件；而有效的管理者是指那些能把事情做好，但很難把各方關(guān)系做得圓通而難以得到有效提升的管理者，畢竟要“做事”，就要堅(jiān)持原則，堅(jiān)持原則就要得罪人，得罪人就難免仕途不達(dá)。

    做有效的管理者，還是做成功的管理者，其本質(zhì)是“先做人”還是“先做事”的哲學(xué)命題。

    做人與做事；到底先做人還是先做事，每個(gè)企業(yè)都有不同的價(jià)值觀，因此對(duì)這兩極的辨證關(guān)系的處理方法也有所不同，甚至大不相同。譬如，有的企業(yè)宣揚(yáng)“三分做事，七分做人”，只會(huì)做事不會(huì)做人，很容易陷入個(gè)人英雄主義的誤區(qū)，而缺乏團(tuán)隊(duì)精神，也不利于企業(yè)和諧氣氛的營造；而有的企業(yè)直言“做事就不要做人”，以免搞裙帶關(guān)系、不堅(jiān)持原則，相互包庇，以致人浮于事。如此種種，見仁見智。

    一般而言，成熟的企業(yè)追求穩(wěn)定更甚于擴(kuò)張，因此更注重企業(yè)文化的建設(shè)，故側(cè)重于“做人”，新融入一個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工，比較看重他是否能融入到現(xiàn)有的文化氛圍當(dāng)中，畢竟一個(gè)守業(yè)型的企業(yè)更加需要一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)；

    而創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)著重“做事”，因?yàn)槠髽I(yè)核心的價(jià)值觀還未見雛形，整個(gè)團(tuán)隊(duì)還處在磨合期的過程中，而對(duì)企業(yè)來說，創(chuàng)造效益，開拓市場是當(dāng)務(wù)之急，因此對(duì)于新員工比較看重他的辦事能力，甚至有時(shí)過于倚重員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，比如有的創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)將單純的銷售指標(biāo)作為考核的主要依據(jù)，這也是為什么“創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的銷售激勵(lì)多采取單一的銷售提成制，而成熟的企業(yè)采取以指標(biāo)體系為基礎(chǔ)的績效考核制度”的最主要原因之一。