許多經(jīng)理人直到發(fā)現(xiàn)國(guó)外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問題時(shí)，才意識(shí)到文化差異的影響。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略，可以減少跨文化談判的風(fēng)險(xiǎn)，并提高你在本國(guó)談判的技巧。
你是一個(gè)典型的美國(guó)式談判者嗎？對(duì)于其他文化的談判風(fēng)格你了解多少？試想，如果遇到以下情形，你會(huì)作何反應(yīng)？
例 1： 你與一個(gè)廠家簽訂了生產(chǎn)一批自行車的合同。簽完合同后，你才收到準(zhǔn)確信息，知道這個(gè)廠商有質(zhì)量問題，尤其是它將給你生產(chǎn)的自行車，可能會(huì)咯吱作響。你的那批自行車預(yù)計(jì)在下周交貨。下面哪種選擇更接近你對(duì)此事的應(yīng)對(duì)方式？
A. 你立刻去工廠檢查質(zhì)量問題。你告訴廠長(zhǎng)，自行車咯吱作響的問題必須在交貨之前解決。
B. 你去工廠測(cè)試幾輛自行車。然后你帶著廠長(zhǎng)騎著自行車在鄉(xiāng)間轉(zhuǎn)一圈。之后你就問："是不是所有的自行車都會(huì)發(fā)出咯吱聲？這聲音對(duì)于買方是否是個(gè)問題？"然后你再離開。
例2： 你的原料成本由于一些無法掌控的原因直線狂升。你需要和你最大的客戶重新簽一個(gè)合同，并商談一個(gè)高一點(diǎn)的價(jià)格來支付上升的成本。下面哪種選擇更接近你對(duì)此事的應(yīng)對(duì)方式？
A. 你與客戶見面，冷靜地向?qū)Ψ浇忉�，一些不可避免的原因影響到你的原材料成本，并著重陳述事�?shí)，然后要求重新商討價(jià)格。
B. 你與客戶見面，表達(dá)你個(gè)人以及整個(gè)公司對(duì)其長(zhǎng)期合作的感謝之意。同時(shí)對(duì)于上漲的原料成本有可能影響到你們之間的關(guān)系，你表示由衷的歉意并懇求，"我們需要你的幫助！"
例 3： 你發(fā)現(xiàn)一個(gè)極好的拓展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，但需要和另一個(gè)公司商談合資。你需要了解這家公司的需求和當(dāng)務(wù)之急。下面哪種選擇更接近你對(duì)此事的應(yīng)對(duì)方式？
A. 直接問對(duì)方的當(dāng)務(wù)之急，并透露一點(diǎn)有關(guān)你公司的信息。
B. 不直接問問題，而是委婉地盡量通過傾聽對(duì)方對(duì)你提議的反應(yīng)來推斷出你想要的答案。
現(xiàn)在考慮一下你的答案是否會(huì)改變，如果在第一種情形下你是個(gè)在香港工作的美國(guó)人，而廠商在中國(guó)大陸；在第二種情形下，你的客戶是個(gè)日本大型零售商；在第三種情形下，你的合作伙伴是一家頗具聲望的韓國(guó)公司。
你直覺的選擇恰好測(cè)試了你會(huì)采取怎樣的談判方式。如果每種情形你一開始就選A 并且在提供了以上進(jìn)一步信息后仍未改變答案，那說明你屬于最常見的美國(guó)式談判者。如果當(dāng)你得知對(duì)方是個(gè)亞洲公司后，把A改成了B，那無疑說明你具有一定國(guó)際談判經(jīng)驗(yàn)。
我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人的談判和其他文化中人們的談判有著巨大的文化差異。盡管這種直覺的方式在本國(guó)奏效，到了國(guó)外就可能會(huì)有麻煩。從其他文化中學(xué)習(xí)一些談判策略可以減少跨文化談判的風(fēng)險(xiǎn)，并提高你在本國(guó)談判的技巧。在本文中，我們將討論三種在亞洲國(guó)家普遍運(yùn)用的談判策略：委婉應(yīng)對(duì)，依靠地位說服以及用提議來獲取信息。它們可能對(duì)于美國(guó)談判者來說有些陌生，但卻很有用。
嘗試委婉方式
咯吱作響的自行車是個(gè)真實(shí)的故事，有個(gè)皆大歡喜的結(jié)局。簽合同的美國(guó)人去了中國(guó)的工廠，測(cè)試了幾輛自行車，和廠長(zhǎng)在鄉(xiāng)村里騎了幾圈，并且委婉地問了咯吱聲的問題。買家最后按時(shí)收到?jīng)]有咯吱聲的自行車。買家對(duì)質(zhì)量很滿意，又下了一個(gè)訂單。
典型的美國(guó)式矛盾解決方式是直接面對(duì)："讓我們談一下吧。" 美國(guó)的個(gè)人主義文化鼓勵(lì)人們把個(gè)人利益放在首位，并扭轉(zhuǎn)不利于自己達(dá)到預(yù)期結(jié)果的局面。正面應(yīng)對(duì)的缺點(diǎn)在于它會(huì)使問題變得個(gè)人化，就像自行車的例子，從車的問題轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)車的人們。
與此相反，委婉的應(yīng)對(duì)方式在集體主義文化中是規(guī)范化的。大多數(shù)亞洲國(guó)家都崇尚這種文化，他們強(qiáng)調(diào)社會(huì)和諧，總是考慮其他各方的利益。所以利益有沖突的各方不需要直面對(duì)方。亞洲國(guó)家的談判者常常依賴中間人協(xié)調(diào)。
如果沒有中間人，口頭沖突也是委婉的，讓信息接受者自己分析得出結(jié)論；"你認(rèn)為買家會(huì)怎樣看這咯吱聲，"而不是"如果不解決這個(gè)問題買家就會(huì)退貨" . 委婉的應(yīng)對(duì)可以避免問題針對(duì)某一個(gè)人。在一個(gè)面子至關(guān)重要的文化中，委婉應(yīng)對(duì)可以避免造成對(duì)他人的不尊重。
有人可能認(rèn)為，直接應(yīng)對(duì)在西方文化中永遠(yuǎn)適用，而委婉應(yīng)對(duì)則總適用在其他文化里。 然而，最近的研究對(duì)這樣的理論提出了質(zhì)疑。委婉應(yīng)對(duì)同樣適于西方文化。畢竟美國(guó)人也不想丟面子。一旦產(chǎn)生不尊重對(duì)方的情況，關(guān)系破裂，信任出現(xiàn)危機(jī)，報(bào)復(fù)的可能性也會(huì)增加。
美國(guó)談判者可以從集體主義文化中學(xué)習(xí)一個(gè)道理：如果你想解決問題，維持關(guān)系，就試試委婉地應(yīng)對(duì)。
用地位爭(zhēng)取讓步
第二個(gè)談判問題源于紐約時(shí)報(bào)萊斯利考夫曼（Leslie Kaufman）的一篇關(guān)于零售巨頭沃爾瑪和美國(guó)橡膠管家公司（Rubbermaid）的文章。沃爾瑪一向以與供應(yīng)商簽訂低利潤(rùn)大批量的合同而著稱。當(dāng)橡膠管家公司某個(gè)產(chǎn)品的零部件價(jià)格上漲時(shí)，本來微薄的利潤(rùn)被壓得微乎其微。于是他們要求與沃爾瑪重新簽合同。我們不知道其要求的具體內(nèi)容，也不知道沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)。但不難想象，橡膠管家公司作了一個(gè)類似A的選擇，"談合同時(shí)，我們的原料成本過去幾年一直很穩(wěn)定。最近的油價(jià)上漲無法預(yù)料和掌控，所以我們需要談判。"一個(gè)理性的談判者把自己所看到的現(xiàn)實(shí)告訴對(duì)方，希望能說服對(duì)方讓步。通常這種基于阿里斯多德學(xué)派的事實(shí)性的邏輯論斷包含威脅（如果你不怎么樣，我就會(huì)怎么樣）和承諾（如果你同意這樣，我就答應(yīng)你怎么樣）。
