可能很多人會問我，你當初是怎么定經營戰(zhàn)略的，你也未念過MBA？我覺得很簡單，因為自己很幸運。我聽過一個物理學博士，朱金武的演講，他說我之所以在超導領域能成功，是我有一個信念，就是如果別人和我在同一起跑線上，那么我成功的概率一定很大。當初我看中Internet就是這樣，那是在93年，Internet的激情和沖動不停地在后腦勺轉動。那時田（田溯寧）總比我更有激情，我說一句話，他在沒聽明白時，就能用十句話把周圍所有人感動。我覺得這樣一種戰(zhàn)略方向非常重要，你去尋找這樣的直覺。我想沒有精確地30%，但是做錯了，隨時會改，因為知道自己不懂，根據(jù)直覺，根據(jù)這樣一種common sense隨時調整，所以當我們進入中國時，發(fā)現(xiàn)ICP根本不能做，跟10個人談Internet，有9個人不懂，做什么？我們選擇做技術，也就是做修路的，所以我記得我的第一個business plan只有三頁紙，也就說了三件事，第一要做系統(tǒng)集成，第二要做軟件中心，第三要成為中國的EDS。在當時，這是一個很遙遠的夢，但現(xiàn)在我們的確朝這個方向走。
三管理關 實際上，當你的公司成長到一定程度時，對創(chuàng)業(yè)者來說，就面臨第三關：就是管理。在開始創(chuàng)業(yè)時你根本不用想什么管理，也不要使用你在書本學到的很多管理知識。這樣說也許有點極端，但要強調的是，如果一開始就把大公司的管理經驗用上來，那會帶來很高的成本，但要有那種觀念，在公司剛成立時，最重要的是你的customer market，第一位的是要想辦法把你的單子賣上去，創(chuàng)業(yè)者經常說的是要有Idea，但是現(xiàn)在Nasdaq流行的是proof of your idea。你的Idea是對的，也千萬不要天天給投資者講故事，最后自己也被自己講的故事給騙了，因為你沒有去做。那么過了這樣一個階段，那么管理就變得很重要了，當一個公司壯大到50或100人時，好像以前那種哥們幾個吃頓飯，就做出一個決定的氣氛沒有了，首先哥們幾個想坐在一起，都很困難了。這時候決策流程分工就變成一個很現(xiàn)實的問題，也就是怎樣讓一個團隊做事情？管理和經營有很大的區(qū)別，經營更多地是面對一件事，而管理面對更多地是人，就看你是否能把一支團隊帶出來？
我記得我們也經歷這么一個痛苦的過程，因為面對的是人，在硅谷當你的Idea被投資者認可，并且也被proof之后，那么成立一個企業(yè)就很容易了，為什么？因為它有一批像在坐的各位這樣，我們叫它professional army，全是經理，副經理級的，做銷售的，做市場的，做法律的，做財務的，只要有錢，就像買東西一樣，可以立馬開始一個公司，成功的概率比較高，因為創(chuàng)業(yè)者不需要關心這些問題。但中國不行，因為我們的army絕大多數(shù)還在這兒坐呢，當然這也預示著將來有6位數(shù)的年薪在等著大家，投資者絕對不會吝嗇它的錢，問題是能否找到他敢給錢，且也敢接受他的錢的人，當然，不是說你說敢，他就會給你的，他要真正看到你的經驗。
那怎么辦呢？對創(chuàng)業(yè)者說，一方面他還要從少的可憐的army去逃選，另一方面呢，還要靠自己去學，有很多企業(yè)在這個過程中夭折了，一個重要的原因是他沒有辦法跨過這個learning curve�；蛘咚垇淼穆殬I(yè)經理沒有把他的Idea實現(xiàn)，或者他們的矛盾，使得職業(yè)經理人沒有發(fā)揮出自己的優(yōu)勢，所以在這一關，又是莖棘遍布。你犯錯誤的機會遠遠大于你不犯錯誤的機會。
四成長關 當你的管理關過了之后，你的團隊也不錯，那么從亞信來講，當然我不敢說我們的管理已很好了，因為每一個關你都要不停地過，不像打游戲似的，過了第2級，就是第3級，且永遠不用再回來，它要不停地要過。我覺得過了管理關后，面臨的就是如何保持公司的高速增長性。美國做的比較好的公司HP至少它前一段時間做的比較好，它的一個退休的高級副總裁（SVP）是我們的董事，他說在最快的時候，HP一年就要長出一個市值10億美元的企業(yè)來。成長就是對一個基本功已不錯的公司來說，會發(fā)現(xiàn)前面有更大一座山在等著你，別看你前面做的多好，股票長的多快，在這個階段，任何一個投資失誤，都會讓你前功盡棄。
