按通常的眼光看，我是越級行事了。但我根本沒有考慮我是不是會得罪老板，我是在為公司的利益謀劃，不是為某個(gè)人。不因?yàn)槟闶俏业睦习澹揖头艞夁@么大的業(yè)務(wù)，我一直要奮斗到最后，這就是我的性格，永遠(yuǎn)不會改變。劉明明說，事先把問題看準(zhǔn)，分析透徹，各方面準(zhǔn)備充分之后，就要敢于為之投入。
也就是，以謀略作為基礎(chǔ)，以勇氣去沖鋒。
把不確定變成確定
在不確定的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者所做的決策，就是要把不確定往確定的方向去引導(dǎo)。這是劉明明在多年的管理實(shí)踐中，得出的經(jīng)驗(yàn)。隨著為福伊特在中國不斷打開市場，她獲得了總部更多的信任：總部畢竟對當(dāng)?shù)厥袌霾涣私�，所以許多戰(zhàn)略性的決策需要我自己負(fù)責(zé)。同時(shí)，這也要求她在對市場機(jī)會做出判斷時(shí)，有更周全、更謹(jǐn)慎的分析。
關(guān)于是否在中國推行同一平臺生產(chǎn)線，就是這樣的一次決策。
在造紙機(jī)行業(yè)，由于設(shè)備復(fù)雜，項(xiàng)目金額比較大，所以通�？蛻舳紩岩慌_紙機(jī)的設(shè)備分成七八個(gè)模塊，分別招標(biāo)，以求獲得最低的價(jià)格。這個(gè)方案最大的問題，是從不同的供貨商訂購，每個(gè)模塊之間的接口不兼容，運(yùn)行以后常常會出現(xiàn)問題。特別是供貨商會互相推諉責(zé)任，耽誤了生產(chǎn)時(shí)間，所以實(shí)際投資成本反而增加了。劉明明說，福伊特在歐洲最成功的模式是，為客戶提供整條生產(chǎn)線和質(zhì)量擔(dān)保，個(gè)性化定制每個(gè)模塊，并負(fù)責(zé)解決所有的接口。這就是同一平臺概念。
這種模式在歐洲造紙業(yè)也屬于比較前衛(wèi)的，并不是所有客戶都能接受。因?yàn)殡m然運(yùn)行質(zhì)量更有保證，但價(jià)格偏高。劉明明回憶，以往中國市場在福伊特的全球戰(zhàn)略中，一直處于比較低端的位置�？偛繛榱耸欠裨谥袊菩型黄脚_，曾經(jīng)非常猶豫。我的判斷是可行的，甚至可以在中國作為主推的策略。但總部懷疑中國市場的接受度，因?yàn)榭蛻舻睦斫膺�在一個(gè)比較低的水平，如果一下子推得太高，他能不能接受？這時(shí)候就需要勇氣來下這個(gè)決心。劉明明承認(rèn)，雖然一旦做成，每個(gè)項(xiàng)目價(jià)值就能上億歐元，收益相當(dāng)可觀，但推行同一平臺，技術(shù)、服務(wù)、市場等各種配套資源在前期都要大量投入，風(fēng)險(xiǎn)也頗高。
為了說服總部，也為了說服自己，劉明明對中國的造紙機(jī)客戶群做了詳細(xì)的劃分。很多人都以為，中國客戶只看價(jià)格，越便宜越好，但不全是這樣的�，F(xiàn)在中國有3,300個(gè)造紙廠，規(guī)模、能力都不一樣。最簡單的例子，奔馳車在中國賣得一點(diǎn)也不少，所以要相信在任何市場都有高標(biāo)準(zhǔn)的客戶，關(guān)鍵是要選準(zhǔn)自己的市場定位。
雖然劉并不否認(rèn)自己在不下確定情況下的決策勇氣，常常來自于女性經(jīng)理人特有的直覺和敏感，但她也深知理性數(shù)據(jù)分析的重要。劉明明畫了一個(gè)后來在福伊特非常著名的餅圖：20%是高端客戶群A、50%中端客戶群B、30%低端客戶群C。并標(biāo)示出，每過一個(gè)階段，中低端群體都有可能向較高端出現(xiàn)一定比例的提升。她的分析是，從1999年開始，中國政府決定投資150億元用于20個(gè)項(xiàng)目的造紙?jiān)O(shè)備技術(shù)更新，技改方式包括設(shè)備全部進(jìn)口、部分進(jìn)口，以及全部國產(chǎn)化三類，而有能力選擇全進(jìn)口設(shè)備的那部分造紙企業(yè)，就是同一平臺潛在的客戶A。
我對總部說，技術(shù)是福伊特最大的優(yōu)勢，不要有意降低標(biāo)準(zhǔn)，要保持高水平。先在高端打開，占住這部分市場，然后把中低端的客戶往上提。要敢于主動去開發(fā)新市場，做市場的領(lǐng)導(dǎo)者。事實(shí)證明，劉明明的戰(zhàn)略選擇非常正確。2001年同一平臺推行之后，當(dāng)年就拿下了訂單。幾年后，一些跟著福伊特發(fā)展的老客戶，合作方式也陸續(xù)從以前低端的單機(jī)采購上升到了高端的整條生產(chǎn)線采購。
現(xiàn)在同一平臺是福伊特造紙?jiān)谥袊袌鲎顬槌晒Φ漠a(chǎn)品模塊，在高端造紙機(jī)市場的占有率達(dá)到51.5%。同時(shí)，中國市場的年銷售額，也已經(jīng)占到全球銷售總額的25%。劉明明再一次證明了自己的膽略過人的決策能力。
該放手時(shí)就放手
為了繼續(xù)在中國擴(kuò)大業(yè)務(wù)，與大部分跨國企業(yè)一樣，生產(chǎn)的本地化是降低產(chǎn)品價(jià)格、提升競爭力的必然選擇。
出于對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的配合，2002年，總部在上海成立獨(dú)立經(jīng)營的福伊特造紙技術(shù)中國公司，這意味著除了市場銷售，還有生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、工程、服務(wù)等等一系列功能。
這樣企業(yè)的模式就改變了，以前我在北京做代表處，主要是分析市場機(jī)會在哪里，什么項(xiàng)目可以做，怎么做。市場銷售是劉明明最大的特長，那時(shí)她不分管技術(shù)，服務(wù)也牽涉不多。
轉(zhuǎn)型對我來說是一個(gè)檻。劉明明說。福伊特的企業(yè)文化特別看重領(lǐng)導(dǎo)人的技術(shù)背景，由于不是技術(shù)出身，對于她的任用，公司內(nèi)部一直以來都有不同的聲音。做首代的時(shí)候，業(yè)績出色就可以了，而現(xiàn)在要轉(zhuǎn)為中國區(qū)總裁，中國市場在全球戰(zhàn)略里面的作用又變得越來越重要，很多人都認(rèn)為她不適合。
一方面我覺得他們說的有道理，我確實(shí)不懂技術(shù)；另一方面市場還是我的優(yōu)勢。我本來就希望企業(yè)發(fā)展，自己也跟著發(fā)展，現(xiàn)在如果不去爭取這個(gè)機(jī)會，那不是我的性格。劉明明清醒地認(rèn)識到，爭取這個(gè)機(jī)會，其實(shí)也意味著承擔(dān)更多的責(zé)任。如果無力勝任，對公司對自己都是毫無益處的。
她主動提出組建一支高層管理團(tuán)隊(duì)，除了由她自己負(fù)責(zé)市場外，生產(chǎn)、技術(shù)、財(cái)務(wù)分別委派一位副總裁。在她看來，團(tuán)隊(duì)合作的領(lǐng)導(dǎo)方式，是目前能夠幫助公司發(fā)展的一個(gè)最好辦法。每個(gè)人都有強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，我敢于面對自己的不足。另外，她也在反思自己以往的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，要從Management轉(zhuǎn)向Leadership。
從云南的那家合資企業(yè)開始，劉明明就是一種權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)人，行事比較獨(dú)斷，凡事都是自己下了命令，下屬嚴(yán)格執(zhí)行。而現(xiàn)在她逐漸意識到，對于高層次的知識型人才，必須要轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，給他們以更大的發(fā)揮空間。她曾經(jīng)公開自責(zé)說：公司有兩個(gè)好的人才沒有留住，和我原來的管理風(fēng)格有很大關(guān)系。
以前，我總是希望站在最前線，我是最好的�，F(xiàn)在要讓更多比我強(qiáng)的人才站到亮點(diǎn)中去，我自己要往后撤，這對我的天性是一個(gè)挑戰(zhàn)�，F(xiàn)在，福伊特除了四位管理高層外，有9位部門經(jīng)理打拼在第一線，她把自己的角色重新定位為后方指導(dǎo)，在放權(quán)和控制之間尋找平衡。
像劉明明這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，總是習(xí)慣于生活在風(fēng)口浪尖。在這樣的人生態(tài)度下，有太多關(guān)于進(jìn)的故事；而其實(shí)，談到退，往往才需要更大勇氣。
