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進(jìn)退之間 將勇氣進(jìn)行到底

發(fā)布:2007-8-17 9:48:05  來(lái)源: 市場(chǎng)總監(jiān) [字體: ]

    在旁人看來(lái)完全是逞匹夫之勇的盲目自信,在劉明明卻有周密的分析。那家企業(yè)的確很破,很窮,但技術(shù)是德方提供的,中方又有紅塔集團(tuán)的背景。云南的卷煙是全國(guó)最好的,你想卷煙紙這個(gè)市場(chǎng)前景多大,肯定能做好。而且偏遠(yuǎn)地方人才非常少,我一看當(dāng)時(shí)那些人的素質(zhì),就有這個(gè)自信比他們都強(qiáng)。耐心等待了半年,劉明明獲準(zhǔn)以總經(jīng)理的身份主管市場(chǎng)銷(xiāo)售,第二年便使這家卷煙紙企業(yè)扭虧為盈,此后盈利水平逐年翻番,在云南省十佳企業(yè)里位列第三。
第四年,她又一次選擇了離開(kāi)。主業(yè)畢竟是煙草,不是造紙。企業(yè)盈利得好,中德雙方就都不愿意再投入了。那時(shí)我覺(jué)得發(fā)展的空間太小,很有危機(jī)感。在劉明明看來(lái),只是舒舒服服的做個(gè)官,并非自己的個(gè)性。

    在一次次的選擇和放棄之中,人到中年的劉明明把勇氣演繹得淋漓盡致,也把自己不斷推向了職業(yè)生涯的上升通道。如果說(shuō),思路清晰,知道怎么把握住最重要的大方向,使劉明明勇于進(jìn);那么不去患得患失、沒(méi)有過(guò)多顧慮,則讓她敢于退。這同樣重要的兩種膽量,在她進(jìn)入福伊特集團(tuán)之后,也逐一得到了印證。

    不做副手

    生產(chǎn)造紙機(jī)的福伊特,原先是劉明明在云南時(shí)的設(shè)備供應(yīng)商。一次,劉到福伊特德國(guó)總部考察設(shè)備引進(jìn),就此成為她再次轉(zhuǎn)行的契機(jī)。

    造紙技術(shù)是福伊特集團(tuán)中最大的分部,據(jù)說(shuō),世界上每三張紙中就有一張是用福伊特的造紙機(jī)生產(chǎn)出來(lái)的。目前在全球范圍,紙制品的人均年消耗量為55公斤,而在中國(guó),這個(gè)數(shù)字僅為37公斤,更是遠(yuǎn)低于歐洲的200公斤和美國(guó)的300公斤。據(jù)預(yù)測(cè),到2010年,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,紙張的年需求量將有近3,000萬(wàn)噸的增長(zhǎng),這對(duì)大型造紙?jiān)O(shè)備的需求不言自明。

    正是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間的吸引,讓福伊特在1998年考慮尋找一位對(duì)中國(guó)造紙市場(chǎng)有較深了解的本地人才。他們當(dāng)時(shí)要派一個(gè)德國(guó)人在中國(guó)做首席代表,希望讓我給他做副手,我沒(méi)有接受,我說(shuō)我能夠勝任一把手。劉明明對(duì)當(dāng)時(shí)的情形記憶猶新。

劉明明對(duì)福伊特的興趣和信心并非一時(shí)沖動(dòng)。在做出每項(xiàng)重大決定之前,對(duì)各種環(huán)境因素進(jìn)行全局的把握,是劉明明的特長(zhǎng),也是她勇氣背后的重要支撐。

    這一次也不例外。企業(yè)要做大規(guī)模,必須要有好的市場(chǎng)和好的產(chǎn)品,缺了哪一個(gè)都很難。首先我看到,福伊特雖然不是這個(gè)行業(yè)里最大的,但產(chǎn)品的技術(shù)領(lǐng)先是它的最大優(yōu)勢(shì);另外中國(guó)造紙的市場(chǎng),在這個(gè)階段正好要起步了。劉明明說(shuō),這正是福伊特的機(jī)會(huì),我覺(jué)得也值得我去拚一下。

    我不愿做副手,并不是計(jì)較名分,而是覺(jué)得這對(duì)福伊特也是有好處的。劉解釋說(shuō),當(dāng)時(shí)的首代是技術(shù)出身,對(duì)中國(guó)市場(chǎng)并不很了解,而且完全不懂中文。如果給他做副手的話,溝通效率肯定有問(wèn)題。等我匯報(bào)完了,市場(chǎng)機(jī)會(huì)可能就過(guò)去了。而讓一個(gè)沒(méi)有博士學(xué)位的空降兵出任首代,在福伊特卻從沒(méi)有過(guò)先例。

    總裁決定不了,讓我等董事會(huì)的決定。我就說(shuō),我自己去談,這樣更直接。劉明明在董事會(huì)一共談了兩個(gè)小時(shí),把自己對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的分析和福伊特的機(jī)會(huì)所在一一道來(lái)。最后我問(wèn)他們,是看中四年讀的一個(gè)博士文憑,還是看中四年把一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)扭虧為盈的能力?就這樣,1998年9月,劉明明正式到北京走馬上任,又進(jìn)入了一個(gè)對(duì)自己來(lái)說(shuō)全新的行業(yè)。

    對(duì)老板說(shuō)不

    劉明明上任之后,福伊特造紙技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額走出一條漂亮的上升曲線。但其中的過(guò)程卻不像這曲線看起來(lái)那么流暢。

    最初,中國(guó)辦事處的職能只有銷(xiāo)售,劉明明的首席代表,更像是中國(guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售總監(jiān),所有的技術(shù)資源是總部掌握著,每一個(gè)項(xiàng)目的最終決定權(quán)也都在總部。而與幾乎所有的德國(guó)企業(yè)一樣,福伊特集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格強(qiáng)調(diào)穩(wěn)健,偏于保守,有非常嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系。劉明明說(shuō),面對(duì)客戶(hù),面對(duì)市場(chǎng)都不難,許多時(shí)候,說(shuō)服總部反而成了項(xiàng)目談判中最艱巨的工作。

    2000年,有一個(gè)和老板吵了三次的項(xiàng)目,讓劉明明至今印象深刻。剛開(kāi)始在北京,市場(chǎng)一直沒(méi)有完全打開(kāi),結(jié)果正好當(dāng)時(shí)國(guó)家推出了一個(gè)技貿(mào)結(jié)合的項(xiàng)目。就是讓跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)讓一部分技術(shù),然后把項(xiàng)目合同給你做。這種在當(dāng)時(shí)頗為流行的以技術(shù)換市場(chǎng)的項(xiàng)目合作方式,遭遇了劉明明頂頭上司的強(qiáng)烈反對(duì)。

 國(guó)家提出的幾個(gè)合同都是進(jìn)口造紙?jiān)O(shè)備的,希望換取10項(xiàng)技術(shù)。我們的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都答應(yīng)了,但就是福伊特拒絕了,跟我一起去談的所有同事都不同意。我老板甚至說(shuō),你是為中國(guó)政府做事還是為福伊特做事?劉明明說(shuō),自己非常了解德國(guó)企業(yè)對(duì)核心技術(shù)的保護(hù),特別是家族企業(yè)就更加謹(jǐn)慎。他覺(jué)得我這樣做,好象是對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng),但我不會(huì)因?yàn)樗@樣想就放棄。

    第二天,劉明明親自飛到海登海姆總部和CEO談判,再一次顯示了自己擅長(zhǎng)把握大局的清晰思路。我說(shuō)你們就這樣定案,我不能接受,起碼得讓我把想法說(shuō)清楚,然后大家再?zèng)Q定。她分析,總部的顧慮無(wú)非兩個(gè),一是擔(dān)心核心技術(shù)流失:把中國(guó)企業(yè)培養(yǎng)成了以后自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,養(yǎng)虎遺患;二是對(duì)中國(guó)政府的誠(chéng)信有所擔(dān)心:技術(shù)轉(zhuǎn)讓出去之后,合同究竟能不能拿到?

    那我就一項(xiàng)一項(xiàng)打消他的疑慮。劉明明打了個(gè)比方:如果福伊特的技術(shù)高度是100米,中國(guó)政府希望拿到的技術(shù)轉(zhuǎn)讓并不是最尖端的,也不是福伊特現(xiàn)在賴(lài)以生存的,而只是在50米左右的位置。在德國(guó)可能已經(jīng)不常用了,但對(duì)中國(guó)來(lái)說(shuō)還是非常重要的。另外,事先我也做了很好的政府公關(guān),他們對(duì)福伊特很有信心,雙方已經(jīng)達(dá)成一些共識(shí),所以我說(shuō)如果有風(fēng)險(xiǎn)我愿意承擔(dān)。

    最后,總部決定按照劉明明的思路做一次嘗試,CEO和劉明明一起返回北京,同意轉(zhuǎn)讓三項(xiàng)技術(shù),并且拿到了福伊特在中國(guó)有史以來(lái)最大的合同定單,總價(jià)值一億一千五百萬(wàn)美金。

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