相隔如此之短的時(shí)間內(nèi)，TCL兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)以令人驚訝的并購(gòu)方式實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化的跨越。好心人替李東生捏了一把汗：步子會(huì)不會(huì)太大了！
李東生沒(méi)有正面回答這種擔(dān)心，而借此談了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)構(gòu)想：
“未來(lái)的企業(yè)必須是全球化企業(yè)，中國(guó)的市場(chǎng)大，全球的市場(chǎng)更大。全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。”
李東生講了一句大實(shí)話，其實(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，全球化已經(jīng)不是今天或明天的事情，而是昨天的事情了。
今年是中國(guó)加入世界貿(mào)易組織第三年。這意味著至少在三年前，甚至從中國(guó)對(duì)外開(kāi)放的1980年代起，中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)已經(jīng)搭載著跨國(guó)公司之列車，駛上了全球化這條不歸路，盡管是帶著一點(diǎn)被動(dòng)。
所以，李東生所說(shuō)的全球化，應(yīng)當(dāng)是在總體被動(dòng)之下的主動(dòng)全球化。
當(dāng)然，被動(dòng)不表明失敗，主動(dòng)也不意味著肯定成功。正因?yàn)槿绱�，�?dān)心才顯得很有必要。
收購(gòu)成不成功，在這么短的時(shí)間內(nèi)，當(dāng)然看不出端倪，如同一對(duì)男女，結(jié)婚之初很難給他們的婚姻質(zhì)量打分。
但我們總體上還是應(yīng)當(dāng)對(duì)此持有樂(lè)觀態(tài)度，因?yàn)門(mén)CL和聯(lián)想畢竟是破繭傳統(tǒng)體制的先驅(qū)，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)催生出來(lái)的勇士。他們的成功是我們所望，即便不幸失敗，也為后來(lái)者提供了極佳的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，替其他中國(guó)企業(yè)繳了學(xué)費(fèi)。
因?yàn)槔顤|生就曾表示過(guò)，TCL就是踩著用“烈士”遺體鋪平的道路走過(guò)來(lái)的。
4“不分股權(quán)或者說(shuō)不會(huì)分股權(quán)的老板，肯定不是好老板。”——郭凡生
2004年4月，慧聰國(guó)際總裁郭凡生在一次講演時(shí)表示，慧聰之所以能由小到大、由弱到強(qiáng)，關(guān)鍵在于企業(yè)實(shí)行了全員皆股東的理念。
郭凡生說(shuō)：“讓有才能的員工成為公司的老板，這是知本經(jīng)濟(jì)的規(guī)則。不分股權(quán)或者說(shuō)不會(huì)分股權(quán)的老板肯定不是好老板。
據(jù)了解，慧聰國(guó)際除了郭凡生個(gè)人股權(quán)外，還有一半以上的股權(quán)分給了員工，其中的126人已經(jīng)因?yàn)楣驹谙愀凵鲜�，通過(guò)股票分紅的方式成為了百萬(wàn)富翁。
在年末的一次論壇上，郭凡生放言，3年后爭(zhēng)取讓慧聰再誕生100個(gè)百萬(wàn)富翁。
慧聰由一個(gè)起步資金只有14.8萬(wàn)元的小公司，發(fā)展成目前市值超過(guò)10億港幣的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，這本身給郭凡生的話增添了說(shuō)服力。
大概所有企業(yè)的員工們，都希望自己的老板能“學(xué)習(xí)郭凡生好榜樣”。
做企業(yè)為了誰(shuí)？企業(yè)老板可能經(jīng)常會(huì)問(wèn)自己這個(gè)問(wèn)題。盡管答案不盡相同，但也無(wú)非是在員工、社會(huì)、股東幾個(gè)選項(xiàng)中繞圈子，在客觀上，這幾方面的利益都得照顧到才行。
尤其對(duì)于郭凡生所說(shuō)的“知本型企業(yè)”，怕是真得將員工利益往前放放。因?yàn)椋@類企業(yè)的特征是：企業(yè)發(fā)展最重要的依靠是員工的智慧，而智慧是看不見(jiàn)、摸不著的東西。
作為老板，你可以擁有員工，但卻未必能擁有他們的智慧。甚至在你不知不覺(jué)中，員工的智慧已經(jīng)被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者員工自己利用，成為向你挑戰(zhàn)的武器。
面對(duì)那些畢恭畢敬站在你面前、尊稱你為老板的員工，你要做的是如何打開(kāi)和擁有他們智慧的“黑匣子”。
如果沒(méi)有其他更好的辦法，那就真學(xué)學(xué)郭凡生，讓這些員工都成為老板吧。
5“現(xiàn)在很難讓我相信，一個(gè)外國(guó)公司在中國(guó)獲得成功，并同時(shí)能夠保持手腳干凈。”——某外國(guó)官員評(píng)朗訊（中國(guó)）丑聞。
2004年4月，朗訊自曝家丑，宣布解雇中國(guó)公司的4名高級(jí)管理人員——總裁、首席運(yùn)營(yíng)官、一名財(cái)務(wù)經(jīng)理以及銷售經(jīng)理。
這事件將知名的跨國(guó)公司在中國(guó)商業(yè)環(huán)境“潛規(guī)則”下運(yùn)行的尷尬暴露出來(lái)。
某外國(guó)官員感慨道：“現(xiàn)在很難讓我相信，一個(gè)外國(guó)公司在中國(guó)獲得成功，并同時(shí)能夠保持手腳干凈。”
此前，對(duì)于在華投資外企的職業(yè)操守，人們也不乏微辭，但批評(píng)對(duì)象多集中在港、臺(tái)、韓、日的中小企業(yè)身上。對(duì)于一些來(lái)自歐美的全球知名跨國(guó)公司，大家則是褒獎(jiǎng)有加，甚至認(rèn)為它們是企業(yè)的道德楷模。
