中國(guó)建陶行業(yè)的蓬勃與興旺，離不開的是多年來(lái)各陶瓷集團(tuán)多品牌戰(zhàn)略的闊步前行。
在瓷磚產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，多品牌戰(zhàn)略在陶瓷品牌“區(qū)域市場(chǎng)保護(hù)”的政策之下，初期既實(shí)現(xiàn)了陶瓷企業(yè)最大限度占領(lǐng)市場(chǎng)、提高集團(tuán)企業(yè)銷量的目的，又滿足經(jīng)銷商對(duì)知名陶瓷集團(tuán)品牌代理的愿望;到后期，多品牌戰(zhàn)略則成為了企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分品類的利器，為企業(yè)拓展市場(chǎng)藍(lán)海立下了不朽功勛。
時(shí)至今日，建陶行業(yè)早已走過(guò)“產(chǎn)品主導(dǎo)市場(chǎng)”的發(fā)展階段，消費(fèi)者才是瓷磚產(chǎn)品的主導(dǎo)者，然而也正是在此環(huán)境之下，大量的行業(yè)陶企子品牌卻仍以系出名門、品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)品體系健全、大眾化定位作為核心競(jìng)爭(zhēng)力，在終端消費(fèi)日趨個(gè)性、多元化的時(shí)代下，不僅在集團(tuán)內(nèi)部離母品牌差距越來(lái)越遠(yuǎn)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中也逐漸被邊緣化。
市場(chǎng)永遠(yuǎn)不缺榜樣
近年來(lái)，雖然建陶行業(yè)形勢(shì)日趨嚴(yán)峻，但在行業(yè)中卻不斷有與集團(tuán)母品牌定位差異化明顯、品牌影響力與母品牌旗鼓相當(dāng)甚至風(fēng)頭更甚的子品牌出現(xiàn)，為行業(yè)中大量處境尷尬的子品牌的自強(qiáng)與提升指明了方向。
尷尬的子品牌
2010年以來(lái)，中國(guó)建陶行業(yè)眾多大型陶瓷集團(tuán)對(duì)旗下子品牌提出了“重塑”、“再造”等戰(zhàn)略與口號(hào)，目的就是為了從集團(tuán)的角度出發(fā)，反哺多年來(lái)在母品牌成長(zhǎng)壯大過(guò)程中甘當(dāng)“配角”的子品牌，讓子品牌走出一條與母品牌完全不同的發(fā)展道路。
時(shí)至今日，這股浪潮吹向了越來(lái)越多的多品牌型陶企，然而對(duì)王濤來(lái)說(shuō)，其在某陶瓷集團(tuán)旗下的子品牌任職銷售總經(jīng)理多年，至今卻仍沒(méi)等來(lái)集團(tuán)“重塑”自己所操盤的子品牌的這一天。
多品牌戰(zhàn)略誕生于國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)生產(chǎn)主導(dǎo)市場(chǎng)的年代，是國(guó)內(nèi)不少大產(chǎn)能陶瓷企業(yè)重要的企業(yè)戰(zhàn)略，在“生產(chǎn)時(shí)代”該模式為陶企消化產(chǎn)能、提升整個(gè)集團(tuán)的銷量與市場(chǎng)占有率提供了有力保障。
更為重要的是，在陶瓷品牌區(qū)域保護(hù)政策成為行業(yè)共識(shí)之后，多品牌戰(zhàn)略既維護(hù)了陶瓷企業(yè)終端市場(chǎng)老經(jīng)銷商的利益，又保障了新經(jīng)銷商代理該陶企品牌的權(quán)利，在一定的歷史時(shí)期內(nèi)，多品牌戰(zhàn)略為建陶行業(yè)的發(fā)展與終端市場(chǎng)的繁榮提供了巨大的動(dòng)力支持。
2009年之后，隨著國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)產(chǎn)能急劇擴(kuò)張，終端競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，行業(yè)逐漸由以往的“賣方時(shí)代”逐步過(guò)渡到“買方時(shí)代”，消費(fèi)者日趨理性、終端市場(chǎng)陶瓷品牌不斷增多，這讓幾乎所有陶瓷品牌的市場(chǎng)占有率受到極大沖擊，在這樣的市場(chǎng)背景之下，大量的行業(yè)知名集團(tuán)旗下的子品牌產(chǎn)品銷售受到?jīng)_擊，終端布點(diǎn)、渠道建設(shè)、品牌推廣等均受到不同程度影響，行業(yè)內(nèi)的“子品牌”們逐漸被其集團(tuán)母品牌拉開了差距，這種差距除了兩者銷售額不斷拉大之外，更重要的是子品牌始終無(wú)法在市場(chǎng)上形成與之出身相匹配的盈利水平與品牌影響力。
王濤操盤的子品牌所面臨的也是這種尷尬的局面。
“多品牌陶企子品牌離母品牌差距較大，有一定的歷史原因，但更深層次的原因在于企業(yè)戰(zhàn)略。”王濤介紹到，當(dāng)前行業(yè)多品牌戰(zhàn)略的集團(tuán)型企業(yè)幾乎都有15年以上的歷史，該類型的企業(yè)母品牌往往誕生于中國(guó)建陶產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的黃金時(shí)期，這一時(shí)期國(guó)內(nèi)建陶行業(yè)幾乎完全處于“產(chǎn)品時(shí)代”與“賣方時(shí)代”，優(yōu)秀的產(chǎn)品與上游生產(chǎn)廠家主導(dǎo)了市場(chǎng)，在此時(shí)期只要具備過(guò)硬的產(chǎn)品，陶企一般都能贏得一定的市場(chǎng)份額，也正是在這種高速發(fā)展的背景下，大量的陶瓷企業(yè)的母品牌完成了產(chǎn)品體系、終端招商、渠道拓展、品牌推廣等重大戰(zhàn)略，從而奠定了今天的行業(yè)地位。
而與母品牌形成鮮明對(duì)比的是，大量的行業(yè)多品牌企業(yè)的子品牌往往誕生時(shí)間相對(duì)交較晚，許多子品牌錯(cuò)過(guò)了行業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期，在終端招商、渠道拓展、品牌推廣等方面都面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，終端競(jìng)爭(zhēng)的白熱化往往令這些工作收效甚微，從而直接影響了品牌的銷售與影響力的提升。
更為重要的是，行業(yè)大量多品牌戰(zhàn)略的陶企，往往都是瓷磚生產(chǎn)航母型企業(yè)，巨大的瓷磚產(chǎn)能需要消化，許多企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的最重要目的就是消化產(chǎn)能，這直接導(dǎo)致了子品牌的使命就是消化母品牌的“剩余產(chǎn)品”，由此造成了在企業(yè)內(nèi)部子品牌無(wú)法相對(duì)平等地享受各種企業(yè)資源，在市場(chǎng)外部，子品牌品牌影響力往往被母品牌所掩蓋，產(chǎn)品體系上又與母品牌存在同質(zhì)化，從而形成子品牌長(zhǎng)期“萎靡不振”的局面。
“很多時(shí)候銷售額甚至達(dá)不到母品牌的1/10，品牌在近兩年市場(chǎng)行業(yè)日趨嚴(yán)峻的環(huán)境下虧損壓力不斷加大。”王濤坦言，長(zhǎng)年以來(lái)充當(dāng)母品牌的“配角”，讓子品牌難以在市場(chǎng)殺出一片天地，雖然集團(tuán)也看到子品牌需要重新定位、需要更高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，邁出這一步還要面臨的是更大的虧損風(fēng)險(xiǎn)。
獨(dú)立運(yùn)營(yíng)
而與王濤領(lǐng)導(dǎo)的子品牌默默無(wú)聞的命運(yùn)截然不同的是，在梁偉權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下匯亞集團(tuán)瑪緹陶瓷品牌的聲名遠(yuǎn)揚(yáng)。
匯亞集團(tuán)的母品牌匯亞陶瓷，作為行業(yè)歷史最久的品牌之一，一直以來(lái)定位都是全產(chǎn)品戰(zhàn)略，以大眾化的消費(fèi)群體為主，渠道則以工程、批發(fā)、零售為主;而瑪緹陶瓷的定位則與匯亞陶瓷截然不同，品牌定位為時(shí)尚、年輕化，完全避免了集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)。
“瑪緹陶瓷的成立，不是為消化集團(tuán)產(chǎn)能服務(wù)的，而是為個(gè)性、年輕、時(shí)尚消費(fèi)的定位而生。”在廣東瑪緹陶瓷有限公司總經(jīng)理梁偉權(quán)看來(lái)，多品牌戰(zhàn)略誕生于行業(yè)產(chǎn)品供不應(yīng)求的年代，在品牌經(jīng)銷區(qū)域保護(hù)制度之下，要想擴(kuò)大產(chǎn)能消化程度、提升集團(tuán)市場(chǎng)占有率，多品牌戰(zhàn)略是最好的利器。
“匯亞集團(tuán)三大品牌并沒(méi)有老大與老二、老三之分，大家都是集團(tuán)內(nèi)部擁有各自鮮明路線、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的品牌。”梁偉權(quán)解釋到，各品牌各自在自己的領(lǐng)域獨(dú)立發(fā)展，各自均擁有高度的運(yùn)營(yíng)權(quán)，集團(tuán)對(duì)各品牌的資源投入也相對(duì)較為均衡，發(fā)展態(tài)勢(shì)也較為穩(wěn)健。
當(dāng)前，在與母品牌的關(guān)系上，目前行業(yè)現(xiàn)狀是大部分陶企幾乎都是母品牌控股整個(gè)陶瓷集團(tuán)，這也意味著母品牌就是集團(tuán)旗下各子品牌的控股者，這使得子集團(tuán)各種資源往往會(huì)更多地傾斜于母品牌，子品牌很難不陷入成為母品牌附庸的境地。
“陶瓷集團(tuán)應(yīng)當(dāng)給予子品牌團(tuán)隊(duì)更多的自主權(quán)，給予子品牌獨(dú)立運(yùn)營(yíng)權(quán)，以科學(xué)完善的制度來(lái)約束團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，讓子品牌與母品牌在集團(tuán)內(nèi)部平行化運(yùn)營(yíng)。”在中國(guó)陶瓷總部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理湯潔明看來(lái)，只有子品牌與母品牌享有平等的權(quán)利，其才有可能在市場(chǎng)中找準(zhǔn)自身品牌定位，在人才團(tuán)隊(duì)的打造上，應(yīng)當(dāng)改變以往行業(yè)按投資比例劃分股份的原則，以人才對(duì)品牌實(shí)際貢獻(xiàn)值作為股份激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，允許職業(yè)經(jīng)理人或優(yōu)秀人才成為品牌的所有者之一，從而使得品牌的發(fā)展成為核心團(tuán)隊(duì)自己的事業(yè)，穩(wěn)定住了品牌的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，將極大提升品牌發(fā)展的動(dòng)力。
湯潔明介紹，中國(guó)陶瓷總部作為國(guó)內(nèi)高端的陶瓷品牌聚集平臺(tái)，大量?jī)?yōu)秀的陶瓷集團(tuán)子品牌幾乎采取的都是在集團(tuán)內(nèi)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的模式，充分的自主權(quán)讓子品牌擁有選擇發(fā)展方向的權(quán)利，品牌定位與母品牌相比存在著一定的差異化。
品牌反推生產(chǎn)
在中國(guó)建陶行業(yè)，多品牌型的陶瓷集團(tuán)的發(fā)展軌跡大都是——隨著母品牌的日益壯大，工廠產(chǎn)能日益擴(kuò)張，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，母品牌不再具備完全消化自身產(chǎn)能的能力，于是子品牌紛紛出現(xiàn)，為消化工廠產(chǎn)能提供平了巨大幫助。
對(duì)子品牌而言，產(chǎn)品體系的建立往往是以工廠的產(chǎn)品為架構(gòu)的，工廠生產(chǎn)什么，子品牌就銷售什么，工廠成為了主導(dǎo)子品牌產(chǎn)品方向的推手。
“優(yōu)秀的子品牌往往具有高度自主權(quán)，在產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)上堅(jiān)持的是品牌主導(dǎo)工廠的原則。”梁偉權(quán)介紹，行業(yè)內(nèi)大部分陶瓷集團(tuán)子品牌擔(dān)當(dāng)?shù)氖悄钙放飘a(chǎn)能消化者的角色，即使有著很好的品牌定位，無(wú)奈產(chǎn)品體系只能聽命于工廠，是工廠主導(dǎo)了本品牌的產(chǎn)品體系，這使得這些子品牌很難發(fā)揮個(gè)性化定位的特色，優(yōu)秀的子品牌應(yīng)該是負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)與銷售的平臺(tái)，其應(yīng)當(dāng)具有主導(dǎo)生產(chǎn)的權(quán)利，工廠與生產(chǎn)應(yīng)當(dāng)是為品牌而服務(wù)的。
品牌反推生產(chǎn)，并不是意味著同一陶瓷集團(tuán)下的多品牌每個(gè)品牌的產(chǎn)品都絕對(duì)的差異化，這從生產(chǎn)的角度是難以實(shí)現(xiàn)的，各品牌間產(chǎn)品的差異化是一種相對(duì)的差異化，具體表現(xiàn)為同樣的產(chǎn)品采取不同的工藝組合來(lái)生產(chǎn)，在產(chǎn)品推出之后再采取不同的包裝、推廣手法，為終端呈現(xiàn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、混搭與空間裝飾風(fēng)格也不盡相同。
同時(shí)，梁偉權(quán)強(qiáng)調(diào)，品牌反推生產(chǎn)、品牌主導(dǎo)生產(chǎn)需要建立在品牌清晰地把握自身的定位與戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，如果品牌不具備市場(chǎng)生存的能力，工廠一味地為品牌服務(wù)，可能會(huì)導(dǎo)致工廠與品牌同時(shí)遭遇危機(jī)。
湯潔明介紹，在建陶行業(yè)并不缺乏工廠服務(wù)品牌的案例，該模式最鮮明的特點(diǎn)就是工廠與品牌共同持股，雖然持股比例有多寡之分，但雙方是平等關(guān)系，在合作上工廠的產(chǎn)品生產(chǎn)服務(wù)于品牌的獨(dú)特定位。
口號(hào)!口號(hào)!
建陶行業(yè)的多品牌戰(zhàn)略，最初的目的就是為了消化陶瓷企業(yè)的庫(kù)存，提升集團(tuán)產(chǎn)品銷量，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，隨著終端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨白熱化與消費(fèi)者對(duì)個(gè)性化產(chǎn)品需求的日益旺盛，為了消化集團(tuán)工廠產(chǎn)能而生、與母品牌定位雷同的多品牌型陶瓷集團(tuán)，各品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力被不斷削弱，品牌轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
然而現(xiàn)實(shí)情況是，在建陶行業(yè)，幾乎所有多品牌戰(zhàn)略的陶企旗下各個(gè)品牌都有著鮮明的差異化定位，然而從實(shí)際情況而言，這種差異化并不明顯。
“很多陶企旗下各個(gè)品牌間的定位差異化與獨(dú)立化運(yùn)營(yíng)的模式往往停留在口號(hào)層面。”王濤指出，當(dāng)前行業(yè)內(nèi)多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，幾乎沒(méi)有子品牌與母品牌產(chǎn)品體系完全不同的情況，兩者之間不同的往往是品牌定位，而就目前行業(yè)現(xiàn)狀而言，這種差異化的品牌定位也只是口號(hào)而已，并未有實(shí)質(zhì)性的差異，這使得經(jīng)銷商與消費(fèi)者對(duì)子品牌的印象往往是“與母品牌幾無(wú)差別”，這使得子品牌在母品牌強(qiáng)大的品牌影響力之下，銷售往往難以有明顯起色。