有研究表明，十個(gè)美國人中有七個(gè)人不敢質(zhì)疑自己的上級。即使他們知道上司錯(cuò)了，而自己能夠阻止上司或者公司犯下嚴(yán)重的錯(cuò)誤，也會三緘其口。我們國人中10個(gè)人中也難有一個(gè)敢于站出來放言——領(lǐng)導(dǎo)，你錯(cuò)了。
除了老板之外的每個(gè)人都看得出這個(gè)方案行不通。但是，明知道這樣是錯(cuò)誤的，他們?nèi)匀贿x擇違心地接受不利的結(jié)果……大家都毫無例外地認(rèn)為擺在他們面前的只有以下兩種選擇：
選擇一：當(dāng)面表示反對，把公司老板惹惱。
選擇二：沉默接受錯(cuò)誤決定，不管公司是否會因此遭殃。
這就是科里·帕特森、約瑟夫·格雷尼、羅恩·麥克米蘭和艾爾·史威茨勒在《關(guān)鍵對話》中提到的“傻瓜式選擇”。
實(shí)際上，傻瓜式選擇的另一種表述是：既然表示反對會惹惱老板，那么就保持沉默吧。問題糟糕的是，我們幾乎很少有人能夠擺脫這個(gè)傻瓜式選擇。
有研究表明，十個(gè)美國人中有七個(gè)人不敢質(zhì)疑自己的上級。即使他們知道上司錯(cuò)了，而自己能夠阻止上司或者公司犯下嚴(yán)重的錯(cuò)誤，也會三緘其口。
實(shí)際上，這樣的狀況在我們國內(nèi)是有過之而無不及。據(jù)觀察，我們國人中10個(gè)人中也難有一個(gè)敢于站出來放言——領(lǐng)導(dǎo)，你錯(cuò)了。
筆者的一位朋友曾經(jīng)和筆者說過這樣一個(gè)現(xiàn)象，他們公司幾乎所有的人都認(rèn)為老板近期的表現(xiàn)很糟糕，做出的決定也很糟糕，大家私下里也經(jīng)常議論此事，但沒有一個(gè)人愿意向老板表明這一點(diǎn)。即使是基層有員工想要發(fā)表一些不滿的“言論”，那些中層或高層經(jīng)理們也會出面加以教育和引導(dǎo)，以保持與上面的高度統(tǒng)一。
這樣的現(xiàn)象不僅在我們這些普通人身上，甚至是一些非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人身上也會存在這種現(xiàn)象。有一位黨的領(lǐng)導(dǎo)人曾經(jīng)說：“回顧一生，有兩件事是難以原諒自己的”，一件是1959年廬山會議批判彭德懷，明知彭老總是對的，心里很矛盾，因?yàn)橄嘈胖醒�，舉了手。第二件是1968年黨的八屆十二中全會批判劉少奇，說少奇同志是“內(nèi)奸”，根據(jù)他的政治經(jīng)驗(yàn)，知道這是不可能的，但最終還是舉了手。
這是為什么呢?是因?yàn)槿鄙倏咕軝?quán)威的智慧，還是因?yàn)槿鄙倏咕軝?quán)威的勇氣?其實(shí)，最主要的一點(diǎn)是因?yàn)槿藗儞?dān)心反對上司會讓自己受到傷害。
筆者經(jīng)過長年的觀察發(fā)現(xiàn)：反對上司就會惹惱上司，這是大概率事件——當(dāng)然有的上司對下屬的反對意見會持有開發(fā)的心態(tài)，甚至?xí)䴕g迎下屬提出反對意見，但這是小概率事件。更重要的一點(diǎn)是：你只要惹惱上司，你就不會有什么好處，只有倒霉的份，這是大概率事件——當(dāng)然有的上司你惹惱了他，也不會改變對你的看法，甚至更加信任你，但這是小概率事件。
實(shí)際上，有許多實(shí)證研究也證明了這樣的觀點(diǎn)，國際領(lǐng)導(dǎo)學(xué)權(quán)威芭芭拉·凱勒曼曾經(jīng)在其暢銷書《追隨力》中這樣談到，“經(jīng)過計(jì)算我們發(fā)現(xiàn)，追隨領(lǐng)導(dǎo)所獲得的收益超過了不追隨的收益，反對他們要付出的代價(jià)高于附和他們的代價(jià)。”也就是說，我們不是因?yàn)槟軌驈纳纤灸抢锏玫胶锰�，或者是因�(yàn)槲覀冄瞿剿退龅氖虑槎胶蜕纤咀龀龅臎Q定，而是因?yàn)閾?dān)心反對他會受到來自上司的傷害或威脅。
趨利避害的，這是人的本性，人們是不會為一個(gè)看似必然發(fā)生的事情去冒險(xiǎn)的，人們會不由自主地選擇對自己更有加利的選擇。正是因?yàn)槭苓@樣的心理驅(qū)使，人們寧愿選擇沉默，也不愿冒得罪上司的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是面對“霸道”“固執(zhí)”“強(qiáng)勢”的上司尤其如此。這就是我們面對的現(xiàn)實(shí)——明明知道上司錯(cuò)了，應(yīng)該站出來說一下，但就是不站出來。
我們常常說要堅(jiān)持真實(shí)的自我，表達(dá)內(nèi)心真實(shí)的感受，要敢于對錯(cuò)誤說“不”，但要真正做到這一點(diǎn)是很難的，這就是人性。承認(rèn)和接受人性中不完美和不理性的一面，是為了讓自己變得更加完美和理性。
