在各家銀行的激烈競爭中，客戶除了會(huì)比對大同小異的產(chǎn)品，更在意的是各家銀行的服務(wù)水平。而管理客戶等待的時(shí)間，是提升客戶滿意度的重要指標(biāo)。

　　長期工作在一線的員工大都了解，客戶來到網(wǎng)點(diǎn)時(shí)，大都經(jīng)不起等待。因此，客戶的網(wǎng)點(diǎn)等候時(shí)間已經(jīng)成為影響客戶滿意度的首要因素。如果人數(shù)太多、辦理業(yè)務(wù)窗口過少，客戶迫不得已必須等待時(shí)，他們就必然會(huì)表達(dá)出自己的不滿。

　　當(dāng)前，很多跨國銀行都在裁員，人員的交替與不足，導(dǎo)致了客戶等待時(shí)間的增長。如果這個(gè)問題不能得到解決，將會(huì)極大地影響客戶的滿意度。但站在銀行的角度來看，如果在網(wǎng)點(diǎn)增聘員工來應(yīng)對業(yè)務(wù)辦理時(shí)人手緊張的問題，則會(huì)進(jìn)一步增加運(yùn)營成本。那么，銀行應(yīng)該如何在提升客戶滿意度及降低網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營成本中取得平衡呢？

　　從本質(zhì)上講,銀行面臨的挑戰(zhàn)是雙重的。首先，為了達(dá)到既定目標(biāo)的服務(wù)水平， 你得思考如何分配好員工，以確保網(wǎng)點(diǎn)可以全天候地為客戶提供最佳體驗(yàn)；其次，你應(yīng)該了解如何管理客戶的等待時(shí)間，以確認(rèn)客戶在網(wǎng)點(diǎn)的體驗(yàn)是舒適的。

　　實(shí)際上，等待時(shí)間并不是影響客戶滿意度的唯一指標(biāo)。還有另外兩個(gè)影響客戶滿意度的因素是：預(yù)期等待時(shí)間和感知等待時(shí)間。

　　研究表明,如果等待時(shí)間超過了客戶的預(yù)期，他們的感知等待時(shí)間---即客戶心理感知的已等待時(shí)間的體驗(yàn)將直線上升，明明只需要等待5-10分鐘，但在客戶看來卻像好幾個(gè)小時(shí)那樣漫長。因此，預(yù)期等待時(shí)間與實(shí)際感知等待時(shí)間上的落差感成為了影響客戶滿意度的重要因素。

　　更為復(fù)雜的是，有些客戶更為關(guān)心排隊(duì)等候時(shí)間。例如, 相對于退休社區(qū)里的居民而言，大都市的年輕人更加在意排隊(duì)等候時(shí)間。所以，對那些大城市中追求高效率的的年輕人來說，心理上的感知等待時(shí)間比實(shí)際等待時(shí)間更能作為衡量客戶是否滿意的重要指標(biāo)。當(dāng)然，一般來說,實(shí)際等待時(shí)間對客戶滿意度的影響最大。

　　銀行需要向客戶做調(diào)研，了解他們在網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)時(shí)，等待多久長的時(shí)間會(huì)使他們感覺不舒服，進(jìn)而影響他們在網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)的感受呢？Kiran analytics在2015年3-6月期間，用三個(gè)月的時(shí)間對此進(jìn)行調(diào)研。結(jié)果顯示，在來網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶中,82%的人覺得等待五分鐘或更少的時(shí)間是可以接受的范圍；而對于來網(wǎng)點(diǎn)購買產(chǎn)品的客戶來說,62%的人認(rèn)為五分鐘或更少的時(shí)間是比較合適的。

　　銀行家們可能會(huì)認(rèn)為：如果客戶能夠忍耐五分鐘等待時(shí)間,那么三分鐘的等待時(shí)間就會(huì)使他們感到滿意。但是，銀行有必要以高昂的運(yùn)營成本為代價(jià)來實(shí)現(xiàn)這一服務(wù)目標(biāo)嗎?

　　很多銀行運(yùn)用不同的發(fā)展策略來提升客戶服務(wù)水平，設(shè)置和管理客戶服務(wù)等級，也成為了銀行平衡客戶滿意度和運(yùn)營成本的基本方式。筆者認(rèn)為，銀行網(wǎng)點(diǎn)可以通過使用三步法和綜合分析法來優(yōu)化客戶的等待時(shí)間。

　　三步法

　　第一，銀行需要設(shè)定客戶服務(wù)等級與等待時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)。如90×5的客戶服務(wù)等級表明90%的客戶等待的時(shí)間不應(yīng)超過5分鐘。

　　第二，從理論到實(shí)際操作。接下來的步驟需要預(yù)估客戶的出現(xiàn)時(shí)間以及他們需要辦理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，根據(jù)客戶需求分配部門人力資源，以達(dá)到客戶服務(wù)等級，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化人員調(diào)度的目的。

　　第三，在持續(xù)管理客戶服務(wù)等級的基礎(chǔ)上，根據(jù)實(shí)際的人員配備和客戶需求的變化來管理基礎(chǔ)服務(wù)。這里可以運(yùn)用等待時(shí)間分析法（WTA）進(jìn)行操作。

　　WTA采用先進(jìn)的分析論和排隊(duì)法來準(zhǔn)確判斷員工的服務(wù)在整個(gè)分行中所處的水平，其中包括三個(gè)等級：超過了目標(biāo)水平、剛好達(dá)到目標(biāo)或是未達(dá)到一天內(nèi)的基本目標(biāo)。WTA抓取的是來自柜員系統(tǒng)和業(yè)務(wù)平臺(tái)的跟蹤數(shù)據(jù)，也就是一線員工客戶服務(wù)數(shù)量以及時(shí)間長度。

　　綜合分析法

　　首先，在估算和控制排隊(duì)時(shí)間上，分析法更有明顯的劣勢。銀行通過客戶調(diào)查和采用網(wǎng)點(diǎn)“暗訪”的方式得出的排隊(duì)的時(shí)間并不具有普遍性，因?yàn)檫@一數(shù)據(jù)由小范圍的調(diào)查而來，不能總結(jié)為普遍規(guī)律。視頻調(diào)閱和大堂管理體制雖然能精確估算客戶排隊(duì)的用時(shí)，但成本太高，也不易推廣。

　　其次，在處理客戶等候時(shí)間這一問題上，最好的方法是大堂工作人員的高效引導(dǎo)。客戶在大堂休息等待時(shí)，管理他們的預(yù)等待時(shí)間是非常重要的。在大堂工作人員的引導(dǎo)下，客戶所滿意的等候時(shí)間得到合理確認(rèn)，然后將預(yù)期等候時(shí)間控制在客戶能夠接受的范圍之內(nèi)，由此，他們也不會(huì)過于焦急而心生不滿。

　　再次，對于來網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的客戶或是有潛力進(jìn)行交叉銷售的客戶來說，估算其實(shí)際等候時(shí)間是相當(dāng)重要的。招聘、培訓(xùn)并努力留住優(yōu)秀的員工是減少網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)中各種變化、縮短客戶營銷時(shí)間以及快速成交的關(guān)鍵，而這些因素也能最大限度地減少客戶等候時(shí)間。

　　最后，員工培訓(xùn)也是必不可少的。培訓(xùn)員工積極引導(dǎo)以及幫助客戶有效使用自助服務(wù)機(jī)以及其它智能輔助工具，也是加速辦理業(yè)務(wù)的進(jìn)程的重要途徑。

　　總之，在銀行網(wǎng)點(diǎn)中優(yōu)化客戶等候時(shí)間，為每位客戶估算他們的預(yù)等候時(shí)間，將成為網(wǎng)點(diǎn)的一大競爭優(yōu)勢。只有不斷提高服務(wù)水平的銀行，才能讓客戶放心、舒心、忠心。