#找同行案例#管理是實(shí)踐的藝術(shù)。什么是實(shí)踐的藝術(shù)？就是不做不知道！請(qǐng)看這個(gè)自己創(chuàng)業(yè)的MBA學(xué)生的心得：“我的“泥腿子”管理經(jīng)驗(yàn)，”有問題，找同行！

　　一、管住自己

　　一個(gè)好的管理者應(yīng)該明白自己的管理半徑。分清楚哪些可為，哪些不可為，哪些需要借助別人做的，一個(gè)好的管理者也首先要管好自己。缺乏自我約束，就如同酒后駕駛的司機(jī)危險(xiǎn)。和許多創(chuàng)業(yè)者一樣，我也非常喜歡掌控所有事情，事無巨細(xì)，了然于胸，確實(shí)是一種理想狀態(tài)。當(dāng)公司擴(kuò)大到一百人的時(shí)候，我開始發(fā)現(xiàn)越來越力不從心了，即使一天工作十幾個(gè)小時(shí)：2小時(shí)尋找新款式，打版；2小時(shí)管理生產(chǎn)車間；3小時(shí)應(yīng)付客戶的電話；1小時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商；2小時(shí)做帳；也感嘆分身乏術(shù)……總之，每天忙忙碌碌，很少有空閑的時(shí)間。迫不得已，我決定從員工中提拔助手。最先交出去的是財(cái)務(wù)和做賬的工作；其次是款式設(shè)計(jì)，然后是生產(chǎn)車間和庫房的管理。果然，幾個(gè)員工剛一接手，開始做的并不好。設(shè)計(jì)師的產(chǎn)品嚴(yán)重脫離市場(chǎng)需求，造成了一定的滯銷，接著，庫存管理也開始混亂，打包的工人甚至悄悄的把一些做好的服裝帶回家。采購成本也逐漸上升，采購人員并沒有像我這樣不遺余力的去討價(jià)還價(jià)�？梢哉f這段時(shí)間，我備受煎熬，忍了三個(gè)月。三個(gè)月后，有些人上了軌道，做的不錯(cuò)；有些人，濤聲依舊。一輪優(yōu)勝劣汰下來，我開始從繁瑣的日常生產(chǎn)中解脫出來。我想許多像我這樣菜鳥級(jí)管理者，一定都經(jīng)歷過這種成長(zhǎng)的階段，埋怨屬下做的不如自己，不容許別人犯一點(diǎn)錯(cuò)誤，害怕授權(quán)之后的失重感。其實(shí)這個(gè)時(shí)候，正需要管理者有作繭自縛的勇氣，只有約束住了自己，才能有下屬成長(zhǎng)和表演的機(jī)會(huì)。

　　二、沖突管理

　　我的工廠150名員工，有一半是本地人，一半是外來人，由于風(fēng)俗和語言上的差異，確實(shí)存在本地工歧視外來工的現(xiàn)象。有一次，我聽到的一個(gè)部門經(jīng)理斥責(zé)一位外地員工，結(jié)果那位員工反唇相譏：“大家都是打工的，你憑什么只批評(píng)我，不批評(píng)其他人。”還有一次，我在核查賬目時(shí)，發(fā)現(xiàn)本地工人的生產(chǎn)效率普遍比外來工人的效率高。仔細(xì)查看，發(fā)現(xiàn)有些工人先挑選比較省力的服裝款式，而將費(fèi)時(shí)的款式留給外來工做。這迫使我將員工分成是若干班組，通過輪流的方法達(dá)到公平競(jìng)爭(zhēng)的目的。

　　但接下來的一個(gè)問題是，為什么工人受到欺負(fù)也不向我報(bào)告呢？我想主要原因可能是：1，認(rèn)為我也是本地人，會(huì)偏袒本地員工。2，對(duì)企業(yè)缺乏認(rèn)同感，此地不留爺，自有留爺處。。許多工人干了三個(gè)月，剛剛培養(yǎng)成熟練工，為了多賺100塊錢，就走人了。很高的員工流動(dòng)性，讓我非常沮喪。我決定從改善工人生活入手，留住他們。2008年，工廠擴(kuò)建了宿舍，蓋了兩人間的宿舍；在工作車間裝上空調(diào)，改善了工人的工作環(huán)境。最后，還搭建了一個(gè)食堂，為內(nèi)部員工提供免費(fèi)就餐。實(shí)際上，在是否開辦食堂上，我是有猶豫的，畢竟每天1200元的額外支出，是一項(xiàng)不菲的開支。但仔細(xì)一算，發(fā)現(xiàn)：如果開辦食堂，意味著每位員工可以每天節(jié)約一小時(shí)，可以多生產(chǎn)300件衣服，如果每件衣服賺5塊錢，意味著有多賺了300塊錢。另外，如果食堂多做一點(diǎn)飯菜，對(duì)外營(yíng)業(yè)，肯定會(huì)吸引附近工廠的員工來用餐，保守估計(jì)能吸引到100人次，每人次賺3塊錢，意味著開辦食堂不僅不賠錢，還會(huì)有600元的利潤(rùn)，實(shí)際上是兩全其美的事情。另外，每年年末，我都會(huì)讓員工做一批特殊的衣服。2007年，最后一批衣服是每人給自己做的工作服。2008年，最后一批衣服是做給自己的父母。2009年，最后一批衣服是做給子女的。這些措施，保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，也獲得了工人的信任，讓我幸運(yùn)的避開了2008年的民工荒。

　　三、慧眼識(shí)人

　　跟許多MBA同學(xué)聊天，大家認(rèn)為對(duì)于勞動(dòng)工人的管理，要以“法家”的思想，用制度來約束人，用金錢來激勵(lì)人。這種想法是有失偏頗的。這幾年的民工荒告訴我，工人，尤其是年青一代的工人，在追求更高的收入同時(shí)，也在追求更有尊嚴(yán)的勞動(dòng)。而中小企業(yè)，沒有很好的培訓(xùn)制度，但有靈活的管理，更應(yīng)該用人性化的措施吸引人才。許多老板，在這方面扣扣索索，影響了事業(yè)。實(shí)際上，在入北大之前，我也一直認(rèn)為公司只是我個(gè)人的公司，所以在很多決策上，常常追求個(gè)人利益最大化。而現(xiàn)在我更愿意把它看成是所有員工的公司，他們?cè)谶@里獲得勞動(dòng)的技能的提升，獲得養(yǎng)家糊口的收入。我曾經(jīng)問一個(gè)老員工，為什么愿意跟著我干。他的回答給我一些啟發(fā)：1，他覺得我的這個(gè)事業(yè)能做大。2我做大了之后，不會(huì)虧待他們。在現(xiàn)實(shí)中，并非“所有士兵都不想當(dāng)將軍。”如果發(fā)現(xiàn)有關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，關(guān)注以后收入的員工，我們就要倍加留意，或許這是企業(yè)未來的管理人才。

　　我以前也常羞于談及自己農(nóng)民式的管理方式，雖然五年前，我也曾在一家大型外企做過管培，看到了很多先進(jìn)的管理工具和管理理念將一個(gè)幾萬人的企業(yè)，遍布全球的分支機(jī)構(gòu)，緊緊組織在一起，如鐘表般高效的運(yùn)作。直到自己創(chuàng)業(yè)，發(fā)現(xiàn)在外企所有經(jīng)驗(yàn)都無用武之地。于是開始土法上馬，曾經(jīng)對(duì)著工人大聲呵斥，將不合格的產(chǎn)品拆線返工，這是我最早的質(zhì)量管理。曾經(jīng)在廁所門口貼上“保持衛(wèi)生，便后沖水”，這是我最早的規(guī)章制度。……逐漸的，當(dāng)你抱著學(xué)習(xí)的態(tài)度，將一個(gè)個(gè)問題解決后，突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)開始成型，而許多管理的思想已經(jīng)滲透其中。“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”我想，這也是黃老師管理實(shí)戰(zhàn)課的魅力所在吧！