案例：

　　H企業(yè)是一家擁有十年經(jīng)營(yíng)歷史的民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)運(yùn)作一直秉承先經(jīng)營(yíng)后發(fā)展的邏輯運(yùn)轉(zhuǎn)，隨著企業(yè)前進(jìn)腳步的加大，員工已過(guò)百人，在業(yè)界也算得上小有規(guī)模。而H企業(yè)的管理卻始終停留在“作坊企業(yè)”的層面，對(duì)此H企業(yè)的劉總深感不安，于是下定決心對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革，劉總毅然決定增設(shè)“信息部”，導(dǎo)入目前較先進(jìn)的ERP、OA等現(xiàn)代企業(yè)信息辦公工程，希望借此來(lái)逐步鋪開(kāi)整個(gè)公司的改革。

　　H企業(yè)的那些“元老”在市場(chǎng)上個(gè)個(gè)能爭(zhēng)善戰(zhàn)，但提起管理和新技術(shù)就捉襟見(jiàn)肘，無(wú)人勝任。只有通過(guò)空降和招聘。經(jīng)過(guò)半年多的精挑細(xì)選，以單經(jīng)理為部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)下率七個(gè)人的信息部正式成立了。劉總給予信息部8個(gè)人的薪資待是公司其它部門(mén)員工的三倍，單經(jīng)理的待遇更是以副總級(jí)來(lái)算。因?yàn)閯⒖偪紤]著，我現(xiàn)在多付出些人力成本，是為了今后降低人力成本；我多養(yǎng)了一個(gè)部門(mén)，是為了今后公司盡量少增加部門(mén)。

　　對(duì)于信息部和單經(jīng)理，劉總剛開(kāi)始十分關(guān)切同時(shí)也寄以厚望。所以從下達(dá)任務(wù)的那天起，劉總告訴單經(jīng)理放手去干，半個(gè)月溝通一下就行了。單經(jīng)理一方面仔細(xì)觀察了解公司現(xiàn)存的一些問(wèn)題，另一方面與各部門(mén)經(jīng)理溝通闡述自己對(duì)于這項(xiàng)信息工程的看法與觀點(diǎn)，以便制定出更為精準(zhǔn)的策略并使之在企業(yè)管理中發(fā)揮應(yīng)有的功效。

　　就這樣，三個(gè)月過(guò)去了，單經(jīng)理和信息部員工的工作不斷遇到阻力，尤其是那些元老們，單經(jīng)理已經(jīng)明顯感覺(jué)到。于是，單經(jīng)理和部門(mén)同事又開(kāi)始在公司里的“新生代”尋求力量，結(jié)果也遭遇到了“不冷不熱”。后來(lái)，劉總也在隨即召開(kāi)的中、高層大會(huì)上痛斥那些“落后分子”以強(qiáng)硬的態(tài)度力排眾議，以引舉想進(jìn)一步支持信息部，這畢竟是劉總自己拍板決定的事。但事情過(guò)后，公司上下仍然象彈簧一樣恢復(fù)到了原樣。并且，單經(jīng)理和信息部的工作仍舊沒(méi)有多大進(jìn)展。

　　又三個(gè)月過(guò)去了，信息部8個(gè)人的工作成績(jī)并沒(méi)有達(dá)到劉總當(dāng)初設(shè)想那樣的目標(biāo)和結(jié)果，劉總有些生氣，但沒(méi)有發(fā)作。也許劉總太急于求成，對(duì)這項(xiàng)工作操之過(guò)急了。而單經(jīng)理較之劉總對(duì)其部門(mén)越來(lái)越不滿意的工作進(jìn)度和業(yè)績(jī)，雖然隨后也拿了幾套方案，而終究也因?yàn)闊o(wú)法令劉總和公司上下滿意而無(wú)果而終。為此，劉總非常惱火，此時(shí)，暴露出了他象國(guó)內(nèi)部分民營(yíng)企業(yè)老板重利輕人，只看結(jié)果不看過(guò)程，不養(yǎng)為公司帶不來(lái)利潤(rùn)的人的秉性，劉總痛下決心，“解散信息部”，除留下一名網(wǎng)管外，遣散了包括單經(jīng)理在內(nèi)的所有人。同時(shí)，重新考慮到準(zhǔn)備再花大價(jià)錢(qián)從外請(qǐng)專家團(tuán)隊(duì)，將此項(xiàng)工作推倒重來(lái)。

　　為此，由于劉總在企業(yè)上下并沒(méi)有做好準(zhǔn)備的情況下一時(shí)腦熱的決策和管理，企業(yè)為此付出了極高的人力成本，同時(shí)也付出慘痛代價(jià)，而此時(shí)的單經(jīng)理更是啞巴吃黃連，黯然離開(kāi)。

　　分析：

　　現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常看到企業(yè)在抱怨缺乏人才，一旦企業(yè)出現(xiàn)逆境，便不惜高薪外聘人才，并祈求高手立即為企業(yè)解困。人才固然是企業(yè)所青睞的，但如果用錯(cuò)了，就無(wú)疑是在增加成本、增強(qiáng)用人風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)，大部分的企業(yè)，大量需要的是合適的人才，而不一定是高精尖人才，只要是符合崗位規(guī)范要求、能勝任工作崗位需要的并且具有創(chuàng)新能力的就是適用人才。

　　人力成本就是取得和開(kāi)發(fā)、管理人力資源而產(chǎn)生的費(fèi)用支出。包括人力資源取得成本、使用成本、開(kāi)發(fā)成本和離職成本。而管控人力成本不等于簡(jiǎn)單地減少人力成本，就是要降低人力成本在總成本中的比重，成本的控制不是在員工的工資、福利上下工夫，而是如何更好的在人力資源各個(gè)環(huán)節(jié)作到有效管控，實(shí)現(xiàn)人力資源的實(shí)效開(kāi)發(fā)和有效激勵(lì)。最大限度的降低無(wú)效成本，提高人力成本率。

　　唯學(xué)歷聘人才、外來(lái)的和尚好念經(jīng)，都是多數(shù)企業(yè)的通病。人才高消費(fèi)、人才湊合著用，都是浪費(fèi)人力成本的表現(xiàn)，最終會(huì)影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以，科學(xué)調(diào)整用人策略，降本增效，才是控制人力成本的正確之道。

　　人力成本優(yōu)化管理策略：

　　管理之首要在于提高效率與效果，而提高效率與效果的目的，無(wú)非是增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。企業(yè)尤其是中小企業(yè)在面臨危機(jī)和生存考驗(yàn)時(shí)，更要花大量精力來(lái)完成的不是拼命往外覓高人，而更多的是反思、調(diào)整自身的用人策略，從而合理優(yōu)化管理人力成本，避免企業(yè)因人力成本管理不善而付出高昂代價(jià)。

　　科學(xué)架構(gòu)使人主動(dòng)做

　　在許多現(xiàn)實(shí)企業(yè)中，其組織架構(gòu)要么縱向過(guò)于冗長(zhǎng)，影響決策效率，要么過(guò)度橫向化，造成機(jī)構(gòu)重疊無(wú)效。或者組織架構(gòu)以職能為主導(dǎo)而非以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，推行盡量扁平式的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)架構(gòu)調(diào)整，能最大限度減少人員內(nèi)耗。

　　同時(shí)，明確崗位任職資格，確定選才標(biāo)準(zhǔn)，把合適的人選放在合適的崗位上。規(guī)定實(shí)現(xiàn)這些職能應(yīng)當(dāng)設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個(gè)崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任。每一個(gè)職位都要有明確的職位說(shuō)明書(shū)，要做到各個(gè)崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進(jìn)行有效和科學(xué)的考核。加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，真正做到“人人有事干，事事有人干”。使企業(yè)成為個(gè)人發(fā)展的平臺(tái)，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，并且部門(mén)之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個(gè)組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。

　　降低管理費(fèi)從高到低

　　現(xiàn)代企業(yè)中，管理人員的設(shè)置要本著少、精、干的原則來(lái)配置。少是盡量壓縮高管的數(shù)量。精是精兵政簡(jiǎn)的意思。干是很有才干的意思。先要減少高管的人員配置。高管的薪酬高，往往是員工們的幾倍，幾十倍，甚至于幾百倍。減少高管的職位數(shù)，有助于減少管理費(fèi)用與人工費(fèi)用。例如，一家企業(yè)其實(shí)只要董事長(zhǎng)一人，沒(méi)必要設(shè)副董事長(zhǎng)�？偛靡蝗�，管運(yùn)營(yíng)的副總裁一人，管人力資源的副總裁一人，管營(yíng)銷的副總裁一人。如果企業(yè)的規(guī)模很大，最多增加管財(cái)務(wù)的副總裁一人，與管信息與技術(shù)的副總裁一人就夠了。高管配置是，董事長(zhǎng)1，總裁1，副總裁3。財(cái)務(wù)與信息技術(shù)，可由總裁與其它副總裁兼職。其它的企業(yè)職能一樣的可以由這幾位高管兼顧。少一位高管，就少一大筆要付的人工費(fèi)用�，F(xiàn)代企業(yè)中，要減少層級(jí)來(lái)減少管理人員，以前一個(gè)管理人員要管幾位員工。高科技時(shí)代，一個(gè)管理人員可以管理幾十到幾百名員工。接下來(lái)依次往下推，從而實(shí)現(xiàn)從高到低降低人力成本。

　　HR以“利潤(rùn)中心”的修煉

　　適應(yīng)、學(xué)習(xí)、轉(zhuǎn)變，是這個(gè)過(guò)程中HR必須掌握的3個(gè)關(guān)鍵詞。HR要意識(shí)到環(huán)境變化了，管理方式也發(fā)生了變化，以前有些企業(yè)是格式化的刻板管理，為了管理而管理，不管賺不賺錢(qián)；而現(xiàn)在是以績(jī)效為導(dǎo)向，與利潤(rùn)掛鉤，要考慮到管理制度的制定可以創(chuàng)多少利潤(rùn)，節(jié)省多少成本。過(guò)去人力資源部門(mén)是“費(fèi)用中心”，只花錢(qián)，以后要變?yōu)?ldquo;利潤(rùn)中心”，要為企業(yè)創(chuàng)效益。

　　每個(gè)企業(yè)都不乏優(yōu)秀的人才和精英，如何利用好這些人，最大限度地發(fā)揮其能力和潛能，為企業(yè)最大化地創(chuàng)造價(jià)值和利潤(rùn)，是每個(gè)企業(yè)主必須考量、同時(shí)又是最難把握的問(wèn)題。