《哈佛商業(yè)評(píng)論》(HBR，Harvard Business Review)是很多高管的必讀書目，HBR也從來不缺價(jià)值連城的美文。在HBR歷史上，有關(guān)客戶服務(wù)的最重要的文章之一是《關(guān)注你的訂單》(Staple Yourself To An Order)，有意思的是，這篇發(fā)表于20年前的文章，其作者具有東方的背景。
開宗明義，《關(guān)注你的訂單》以如下的文字開頭：
為了贏得客戶訂單，公司的首席執(zhí)行官常常會(huì)邀請(qǐng)客戶打高爾夫球，或者在涉及重要問題的會(huì)議上對(duì)客戶極盡奉迎之詞。不過，我們這里有一種更好的方法：跟蹤你自己的訂單流程，重塑客戶體驗(yàn)。
長(zhǎng)期以來，我們都是把訂單之外的客戶體驗(yàn)視為我們提供的客戶服務(wù)的附加值�！蛾P(guān)注你的訂單》告訴我們，更有價(jià)值的客戶服務(wù)恰恰就在訂單本身的跟蹤與執(zhí)行中。在我看來，這樣的論斷至少對(duì)于陶瓷行業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)是正確的。對(duì)于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)將要覺醒和主宰市場(chǎng)的消費(fèi)者來說，也是如此。在現(xiàn)有的訂單處理模式中，一線的員工對(duì)于訂單的處理總是擁有更多的事實(shí)上的決定權(quán)。從訂單的計(jì)劃到重要性的排序，從訂單的執(zhí)行和出現(xiàn)問題的客訴的處理，企業(yè)的高管往往是缺位的。
讓我們從訂單管理周期(OMC，Order Management Circle)的10項(xiàng)活動(dòng)開始，它們依次是：訂單計(jì)劃階段，訂單產(chǎn)生階段，成本估計(jì)定價(jià)階段，訂單接收和登記階段，訂單篩選和優(yōu)先排序階段，進(jìn)度安排階段，訂單履行階段，開具賬單階段，退貨和索賠階段和售后服務(wù)階段，其中有幾個(gè)環(huán)節(jié)是特別容易導(dǎo)致訂單流失的。在訂單計(jì)劃階段，訂單的計(jì)劃其實(shí)在客戶下單之前就已經(jīng)開始了，但我們通常是只由一線人員來進(jìn)行市場(chǎng)預(yù)測(cè)和訂單計(jì)劃，事實(shí)上，關(guān)鍵的訂單計(jì)劃是要高管參與才能更準(zhǔn)確的，因?yàn)楦吖芡邆涓鼮樨S富的市場(chǎng)預(yù)測(cè)資源與經(jīng)驗(yàn)。在成本估計(jì)定價(jià)階段，高管往往是會(huì)參與的，但問題是對(duì)于出口客戶來說，重要訂單的定價(jià)往往具有因地而異的特點(diǎn)。這種情況下，高管的深度參與就尤為重要。最容易貶損客戶服務(wù)價(jià)值的環(huán)節(jié)發(fā)生在容易被高管忽略的訂單篩選和排序階段。訂單的篩選和優(yōu)先順序決定本應(yīng)該基于訂單為公司貢獻(xiàn)的價(jià)值來決定，但一線的客戶服務(wù)人員顯然對(duì)公司的利潤(rùn)核算缺乏足夠的信息。這種情況下，他們未經(jīng)高管參與和支持的決定很容易導(dǎo)致?lián)炝酥ヂ閬G掉西瓜的結(jié)果。
基于陶瓷產(chǎn)品是重貨和運(yùn)輸成本占比很高的特點(diǎn)，客訴與賠償是陶瓷行業(yè)相對(duì)其他行業(yè)服務(wù)更為薄弱的環(huán)節(jié)。很多國(guó)外客戶會(huì)抱怨說，中國(guó)的陶瓷企業(yè)對(duì)客訴和索賠的處理反應(yīng)很慢而且不及意大利企業(yè)那么有更高的客戶滿意度。這里不得不提的是我們的利潤(rùn)率也實(shí)在跟意大利的同行無法相比。比較現(xiàn)實(shí)的做法是，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)以往發(fā)生的投訴比例將可能發(fā)生的賠償列入成本的預(yù)算或者作為抵減企業(yè)利潤(rùn)的部分，以便實(shí)現(xiàn)更高的國(guó)際客戶滿意度。
作為50年來《哈佛商業(yè)評(píng)論》排名前10位的文章之一，《關(guān)注你的訂單》實(shí)在應(yīng)該被作為我們陶瓷行業(yè)國(guó)際客戶服務(wù)的《圣經(jīng)》之一，如果大家再去研讀一下原汁原味的英文版，更會(huì)發(fā)現(xiàn)以上所言不虛。
