人才，是富國強民的基礎，更是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。進入全球化時期，人才爭奪戰(zhàn)從未停息過。企業(yè)必須經(jīng)常思考企業(yè)吸引、激勵和留住員工的方式。然而，令人吃驚的現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，大多數(shù)企業(yè)總是回天乏術。
由于信息化加速了人才流動，發(fā)現(xiàn)人才可能是企業(yè)唯一最重要的管理要務。人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來幾年將對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)老總更覺灰心喪氣。過去幾年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。
然而，很多企業(yè)未能對這些問題給予足夠的重視，企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認識不清，仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術問題，而不是將其視為長期業(yè)務戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關注，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，企業(yè)必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。
應該說，人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加，正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。一個特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自80后，他們觀點的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更大的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會面臨人員流失率高的風險。80后讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。
另一個挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在異國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當?shù)厝瞬�，這些人清楚當?shù)刈錾獾姆绞�，也了解當�(shù)氐目蛻簦貏e是正在壯大的中產(chǎn)階級的需求。
最后一個挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。知識型員工有所不同，因為他們能比其他員工創(chuàng)造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。
企業(yè)目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于企業(yè)本身。的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)將注意力放到短期業(yè)績上。
當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業(yè)的人才問題使一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應對這些挑戰(zhàn)。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰(zhàn)，即企業(yè)應把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，企業(yè)應在這些問題上投入更多時間，在認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領域擴展對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
人才爭奪戰(zhàn)強調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員），這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%。如今，頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。因此，企業(yè)不能忽視B類員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩(wěn)定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體。故而，企業(yè)應實施管理至關重要的多數(shù)人的戰(zhàn)略，而不應該冒疏遠大多數(shù)員工的風險僅僅去關注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡中工作才會更高效。當這樣的社會網(wǎng)絡缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。
總之，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體：一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。經(jīng)驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。一個更為包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。
在人才管理上，曾有人強調(diào)制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張，這是一種日漸過時的作法�？紤]到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調(diào)整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體，有時這種群體區(qū)分還必須更加細化。
不容置疑跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如引進一些被證明有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當?shù)男匠�，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術專家的業(yè)績是由高級技術人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。
在人才系統(tǒng)中，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理。其實人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。
只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細的人才戰(zhàn)略：企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？不幸的是，有些企業(yè)的人力資源高管的可信度和影響力出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關鍵的能力，使人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略，這才是問題的關健。
企業(yè)的人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。人力資源部門只是服務最高層！本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。當然，人力資源總監(jiān)應該掌握更為深厚的業(yè)務知識，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更為可信。
綜上所述，企業(yè)怎樣把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略？業(yè)務單元領導人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須有開發(fā)員工的能力，促進員工的職涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務需求轉(zhuǎn)化為人才戰(zhàn)略的能力。業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。同時企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，人才戰(zhàn)略就成功了，員工價值也能得到最大提升！企業(yè)也一定有良好的效益和長期健康的發(fā)展。
