企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關決策的一個結果。戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展壯大起著舉足輕重、不可替代的重要作用。不可否認，大多數企業(yè)的“戰(zhàn)略規(guī)劃”幾乎與戰(zhàn)略沒有什么關系。它們只是三年或五年的連續(xù)資源預算和某種類型的市場份額預測。將其稱為“戰(zhàn)略規(guī)劃”會產生認為這項工作會以某種方式產生一個連貫戰(zhàn)略的虛假預期。因此，要改進戰(zhàn)略規(guī)劃。而制定和改進戰(zhàn)略規(guī)劃可能是一件令人沮喪的工作，但下面的一些方法可以提高它的價值。
為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領導者總結了一些方法。效仿他們的方法的企業(yè)可能會在每年規(guī)劃編制流程結束時感到滿意而不是沮喪。有很多編制戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，而我們要討論的是幾種觀念，管理者們可以立即采用這些觀念來改進現有的戰(zhàn)略規(guī)劃流程。我們要討論的變革（如重要戰(zhàn)略問題的焦點或與核心管理流程的連接）是與員工滿意度和他們對戰(zhàn)略規(guī)劃流程重要性的認知聯(lián)系最密切的要素。盡管這些步驟并不能確保能做出正確的戰(zhàn)略決策或使戰(zhàn)略能得到更好的執(zhí)行，但是，它們將會通過加強規(guī)劃編制流程，進而提高對戰(zhàn)略開發(fā)的滿意度，來提高成功的概率。
根據要解決的問題制訂戰(zhàn)略規(guī)劃
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么？答案是預測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規(guī)劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰(zhàn)略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現了數種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇（或抵御威脅）的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上（而不是自上而下）的設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始（包括與所有高級經理和經挑選的企業(yè)和業(yè)務單元高管），然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。
發(fā)揮人的互動要素制訂戰(zhàn)略規(guī)劃
讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業(yè)只關注數據收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。
如果只讓業(yè)務單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應參與戰(zhàn)略的制定。關鍵戰(zhàn)略對話應該在企業(yè)決策者、業(yè)務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業(yè)務單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務單元的負責人應該從本業(yè)務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。
企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業(yè)務單元負責人進行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。
根據業(yè)務需要而調整規(guī)劃編制周期
管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務單元從每年都要執(zhí)行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。
有些企業(yè)要求業(yè)務單元輪流進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程（而只對現行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新）。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn)略小組能夠對輪到編制規(guī)劃的業(yè)務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預見的變化和關鍵性問題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務單元進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據業(yè)務單元在執(zhí)行現行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務單元分配一個顏色代碼等級（綠色、黃色或紅色），紅色代碼表示對一個業(yè)務單元進行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數據，但為了提供對業(yè)務單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標。
然而，將業(yè)務單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務單元進行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。
靠管理體系提高規(guī)劃執(zhí)行進度
有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進度的系統(tǒng)可以大大增強規(guī)劃流程的影響力。
大多數企業(yè)現有的控制系統(tǒng)和績效管理流程（包括預算和運營審核）是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度的唯一方式。
其結果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰(zhàn)略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略舉措以加強其創(chuàng)新和產品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項目的數量。
戰(zhàn)略績效管理體系應為戰(zhàn)略舉措分配責任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業(yè)務單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多只能提供滯后的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業(yè)績對關鍵戰(zhàn)略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。
人力資源系統(tǒng)應整合到戰(zhàn)略之中
簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。
盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標，但傳統(tǒng)上企業(yè)強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20％的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”。
