讓滿(mǎn)意度為你帶來(lái)好處
　　上述發(fā)現(xiàn)表明，客戶(hù)滿(mǎn)意度與公司盈利關(guān)系微弱，但事情并非一定如此。下面幾個(gè)操作簡(jiǎn)單的策略，可以保證二者兼得�！　�

　　.公司的價(jià)值與客戶(hù)的價(jià)值

　　客戶(hù)與公司關(guān)系的核心在于交換價(jià)值�？蛻�(hù)提供給公司的價(jià)值是持續(xù)的利潤(rùn)流，而公司賦予客戶(hù)的價(jià)值在于令人滿(mǎn)意的產(chǎn)品與服務(wù)。然而，并非所有客戶(hù)與公司的價(jià)值交換都是對(duì)等的。通過(guò)比對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度與其帶來(lái)的利潤(rùn)，可以將客戶(hù)分為四類(lèi)。（參看圖表1：客戶(hù)滿(mǎn)意度VS客戶(hù)盈利）

　　第一類(lèi)屬于“注定失敗的努力”。有的客戶(hù)從公司得到的價(jià)值很少，提供給公司的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也低。我們把這類(lèi)客戶(hù)稱(chēng)作“注定失敗的努力”。如果公司不能從這類(lèi)客戶(hù)身上挖掘更多的經(jīng)濟(jì)收益，就應(yīng)該減少對(duì)此類(lèi)客戶(hù)的投資，或者干脆“開(kāi)掉”他們。

　　第二類(lèi)屬于“明星客戶(hù)”。相比較而言，“明星客戶(hù)”從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得豐厚價(jià)值，也為公司提供大量利潤(rùn)，忠誠(chéng)度極高。這類(lèi)客戶(hù)是公司的理想客戶(hù)，重點(diǎn)是要保證他們開(kāi)心。

　　第三類(lèi)屬于“脆弱客戶(hù)”。“脆弱客戶(hù)”為公司提供較多價(jià)值，但卻認(rèn)為得到的回報(bào)并不合適。管理者要在這類(lèi)客戶(hù)身上多做投資，提供更好的產(chǎn)品與額外服務(wù)等，提升他們的滿(mǎn)意度。但關(guān)鍵是不要過(guò)分，要確保他們依然有利可圖。

　　第四類(lèi)屬于“搭便車(chē)客戶(hù)”。“搭便車(chē)客戶(hù)”與“脆弱客戶(hù)”正好相反，他們從公司產(chǎn)品和服務(wù)中獲取超額價(jià)值，給公司提供的利潤(rùn)卻很微薄。管理者首先要考慮為何這類(lèi)“搭便車(chē)客戶(hù)”給公司帶來(lái)的利潤(rùn)這么少，是因?yàn)樗麄儙��?lái)的顧客份額過(guò)低？或者是因?yàn)樗麄冎辉诖黉N(xiāo)時(shí)才挑挑揀揀買(mǎi)些東西？

　　如果是因?yàn)轭櫩头蓊~過(guò)低，管理者就要關(guān)注提高銷(xiāo)售量或者交叉銷(xiāo)售。如果是因?yàn)檫^(guò)于挑揀，那就要有明確的成本控制和購(gòu)買(mǎi)限制，以提高利潤(rùn)。比如，可以降低提供給這些“搭便車(chē)客戶(hù)”的服務(wù)級(jí)別，把資源分配給“脆弱客戶(hù)”�！　�

　　.市場(chǎng)占有率與客戶(hù)滿(mǎn)意度

　　正如之前提到的，很多行業(yè)的客戶(hù)滿(mǎn)意度與市場(chǎng)占有率是負(fù)相關(guān)的。如果不充分了解你所在行業(yè)其關(guān)系的屬性，以及你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就很難在擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí)有效地維護(hù)客戶(hù)體驗(yàn)。

　　為此，公司不僅要分析自己的客戶(hù)滿(mǎn)意度水平與市場(chǎng)份額，也要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)滿(mǎn)意度情況與市場(chǎng)占有率。搜集以上信息后，將所有競(jìng)爭(zhēng)者納入以下四類(lèi)。（參看圖表2：客戶(hù)滿(mǎn)意度VS市場(chǎng)占有率）

　　如果一家或者多家公司屬于高市場(chǎng)份額、低客戶(hù)滿(mǎn)意度類(lèi)別，那么這個(gè)行業(yè)內(nèi)客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額很可能是負(fù)相關(guān)。正如前文所說(shuō)，這種市場(chǎng)份額高、客戶(hù)滿(mǎn)意度低的公司很可能屬于暢銷(xiāo)品牌，擁有非常多樣化的客戶(hù)，因此不可能精確地滿(mǎn)足所有客戶(hù)甚至大多數(shù)客戶(hù)的需求。所以，這些公司必須在價(jià)格、便利性或者產(chǎn)品搭配等核心利益方面足夠強(qiáng)大，提供足夠多的吸引力，才能讓消費(fèi)者愿意犧牲自己的喜好。

　　暢銷(xiāo)品牌通常關(guān)注最廣泛范圍的消費(fèi)者的一般需求，但是這些暢銷(xiāo)品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常是小型的、更加專(zhuān)注于服務(wù)某一類(lèi)特定客戶(hù)的公司，這些競(jìng)爭(zhēng)者能夠更好地將目標(biāo)鎖定在特定細(xì)分領(lǐng)域的客戶(hù)需求上。

　　而這些小眾品牌公司必須依靠更高的客戶(hù)滿(mǎn)意度生存。但由于這些公司面對(duì)的是規(guī)模較小的細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)，其市場(chǎng)份額也相對(duì)較低。例如，小眾快餐店Five Guys的客戶(hù)滿(mǎn)意度高于麥當(dāng)勞、漢堡王、溫蒂漢堡三大快餐店的任何一家，因?yàn)檫@些小公司只賣(mài)漢堡和薯?xiàng)l。顯然，事實(shí)證明這種策略是成功的，但有限的菜單選擇也使Five Guys不可能占有快餐市場(chǎng)的大份額。

　　在某些品類(lèi)中，一些品牌同時(shí)擁有較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度和市場(chǎng)份額，我們稱(chēng)之為高忠誠(chéng)度品牌。典型例子是谷歌，其不僅長(zhǎng)期擁有高于對(duì)手的客戶(hù)滿(mǎn)意度，而且占據(jù)三分之二的美國(guó)搜索市場(chǎng)。然而與暢銷(xiāo)品牌類(lèi)似，這些高忠誠(chéng)度的企業(yè)也面臨小眾品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

　　那么這些品牌是如何避免通常大眾品牌遭受的相對(duì)較低的客戶(hù)滿(mǎn)意度呢？益普索（Ipsos）調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些客戶(hù)忠誠(chéng)度高的品牌經(jīng)常存在于技術(shù)領(lǐng)域這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)。高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境加上快速變化和更新的產(chǎn)品線(xiàn)意味著這些市場(chǎng)一直處于動(dòng)蕩之中。但這種變化也是一把雙刃劍。因?yàn)槭袌?chǎng)處在高度動(dòng)蕩的狀態(tài)，贏者可能迅速丟失自己的陣地，比如黑莓公司就遇到了這種情況。

　　還有一部分品牌客戶(hù)滿(mǎn)意度低、市場(chǎng)占有率低，卻依然能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。這些品牌要么獨(dú)具特色，能夠滿(mǎn)足消費(fèi)者的購(gòu)物需求；要么擁有市場(chǎng)壁壘，使消費(fèi)者很難獲得自己更青睞的產(chǎn)品。比如很多零售商和餐館都依靠自己所處的地理位置獲勝。

　　既然滿(mǎn)意度/市場(chǎng)占比的每一個(gè)象限都代表一種可行的商業(yè)策略，那么簡(jiǎn)單比較上述四種類(lèi)別公司的平均客戶(hù)滿(mǎn)意度就沒(méi)有多少實(shí)際意義了。

　　那么，如何比較滿(mǎn)意度達(dá)40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)法則：在同等市場(chǎng)份額下比較兩個(gè)品牌。因此，品牌A應(yīng)該選擇為其帶來(lái)25%收入的客戶(hù)滿(mǎn)意度水平（如果品牌A只有這些客戶(hù)，那么市場(chǎng)占比只有10%），并在相同情況下與品牌B比較。如果兩者相當(dāng)，則品牌A的滿(mǎn)意度表現(xiàn)良好；如果偏低，則品牌A的管理者就要認(rèn)真考慮失去這些客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)并做出應(yīng)對(duì)�！�

　　.滿(mǎn)意度與顧客優(yōu)勢(shì)

　　管理者重視客戶(hù)滿(mǎn)意度的主要原因就是借此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在某種程度上，管理者認(rèn)為更高的滿(mǎn)意度會(huì)讓客戶(hù)更偏愛(ài)自己的品牌。這顯然有道理，卻也要仔細(xì)斟酌。

　　其實(shí)，真正的關(guān)鍵是客戶(hù)對(duì)你的品牌的滿(mǎn)意度是否高于他們同時(shí)正在使用的競(jìng)爭(zhēng)品牌。顧客都是在其首選品牌上花費(fèi)最大。因此，知道如何將品牌滿(mǎn)意度水平轉(zhuǎn)換成顧客的首選至關(guān)重要。通過(guò)分析客戶(hù)滿(mǎn)意度以及與之相應(yīng)的第一選擇，你可以將你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歸入以下四個(gè)類(lèi)別。（參見(jiàn)圖表3：滿(mǎn)意度VS第一選擇）

　　那些客戶(hù)滿(mǎn)意度高而且是客戶(hù)首選的品牌是“明星品牌”。管理者所要采取的相應(yīng)策略就比較簡(jiǎn)單：不斷取悅這些客戶(hù)。

　　與之相對(duì)的是客戶(hù)滿(mǎn)意度低但屬于客戶(hù)首選的品牌，這類(lèi)是我們之前談過(guò)的應(yīng)急品牌的根本基礎(chǔ)。這類(lèi)公司應(yīng)該采取能夠保持特殊優(yōu)勢(shì)的策略，維持區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特商品，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以進(jìn)入或者無(wú)利可圖，抑或想辦法制造市場(chǎng)壁壘。

　　對(duì)于那些滿(mǎn)意度高但不太會(huì)把公司品牌作為首選的客戶(hù)，較高的滿(mǎn)意度掩飾了客戶(hù)對(duì)公司品牌的真實(shí)想法。管理者常常炫耀客戶(hù)的高滿(mǎn)意度，但現(xiàn)實(shí)是，該品牌只是客戶(hù)使用的眾多品牌中的一個(gè)，被看作和其他品牌基本等價(jià)，這就是為什么我們稱(chēng)之為“等價(jià)品牌”。此類(lèi)公司要制定差異化戰(zhàn)略，與核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)，換句話(huà)說(shuō)，你必須有理由讓客戶(hù)覺(jué)得貴的公司服務(wù)更好。

　　還有一些品牌雖然客戶(hù)滿(mǎn)意度低卻始終是客戶(hù)的首選。這些低服務(wù)類(lèi)品牌能夠成功背后的原因通常是價(jià)格領(lǐng)先，或者缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只要價(jià)格能夠維持領(lǐng)先地位，或者為競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置足夠的市場(chǎng)進(jìn)入障礙，這些品牌就可以取得持續(xù)的成功。比如沃爾瑪，美國(guó)ACSI數(shù)據(jù)顯示其顧客滿(mǎn)意度指數(shù)在所有行業(yè)中一直偏低，但消費(fèi)者將其作為首選的比例卻總是高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然是一個(gè)低服務(wù)行業(yè)，但是該策略最終還是讓沃爾瑪維持了其在美國(guó)零售業(yè)行業(yè)第一的地位，雜貨零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了其55%的營(yíng)業(yè)收入。

　　沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力及其成本效益較高的供應(yīng)鏈管理確保了產(chǎn)品低價(jià)與健康的利潤(rùn)空間。但是對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，這種情況難以維持。在一個(gè)開(kāi)放的信息時(shí)代，廣泛的市場(chǎng)進(jìn)入途徑和簡(jiǎn)單的價(jià)格比較，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是以犧牲可觀的財(cái)務(wù)回報(bào)為代價(jià)的。因此，競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)往往促使公司提高滿(mǎn)意度水平來(lái)保證自己是顧客的首選品牌�！　�

客戶(hù)滿(mǎn)意度的局限性
　　不能讓客戶(hù)滿(mǎn)意的企業(yè)無(wú)法生存，但提升滿(mǎn)意度的盲目嘗試也有損公司收益。

因此，滿(mǎn)意度固然重要，但需要配合穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督。

　　提升滿(mǎn)意度的方法絕非一種，要根據(jù)客戶(hù)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷并選擇不同的辦法。有時(shí)，為了追求更大的市場(chǎng)份額，讓客戶(hù)群體更龐大，也更加細(xì)化，公司也要接受更低的客戶(hù)滿(mǎn)意度。這與很多提到客戶(hù)滿(mǎn)意度與商業(yè)表現(xiàn)的商業(yè)報(bào)道傳達(dá)的觀點(diǎn)是相互矛盾的。

　　幸運(yùn)的是，這些問(wèn)題是可以解決的。但這要求管理者能夠認(rèn)識(shí)到并且解決對(duì)滿(mǎn)意度和企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響的問(wèn)題。提升滿(mǎn)意度可以成為公司戰(zhàn)略的有利組成部分，但并非不可或缺。通常情況下，滿(mǎn)意度高低與市場(chǎng)占有率大小，甚至業(yè)務(wù)好壞之間，并不具有一致性。