親愛的安妮：我近期經(jīng)歷了工作調(diào)動，現(xiàn)在主管新產(chǎn)品開發(fā)工作。這是（可能成為）令人興奮的事，但是我碰到一個奇怪的問題。參與項目合作的兩個團隊相處得不好：各方都認為對方設(shè)置的最后期限不切實際，而且最近他們都來我辦公室諷刺挖苦“對方”。
我知道這聽起來很幼稚，但是公司長期以來形成一種文化，即使同事之間不能相互忍受，每個人總是表現(xiàn)得很友好（至少當面如此）。公司的人事部開設(shè)了沖突解決培訓(xùn)課程，但是培訓(xùn)內(nèi)容不涉及實際沖突，只是涉及這種敵對和不信任的氛圍。您或您的讀者對此有何建議？——I.C.
親愛的I.C.：看來你遇到的真正問題，是同事之間不能坦誠相待，而是向你提出他們的抱怨。這種情況非常常見。伊夫•莫里厄表示，在許多工作場所，同事之間努力保持表面上的友好，因為這樣讓人覺得更愉快。盡管摩擦帶來壓力，但有時這正是項目需要的氛圍。
“當同事之間相互爭論時，不一定比‘和睦相處’產(chǎn)生更壞的結(jié)果。”他表示，“事實上，不同意見、緊張和權(quán)衡是真正合作的基礎(chǔ)。”
莫里厄是波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的合伙人，也是新書《六個簡單法則》（Six Simple Rules）的合著者。他擁有與多家公司共事的經(jīng)驗。在此期間，太多的和諧掩蓋了重大問題，而這些問題只有在人們相互爭論時才能得到解決。
引用書中的一個案例：某移動通信網(wǎng)絡(luò)的多個工程團隊爭執(zhí)不休，高層管理人員把他們召集在一起，并讓最不受歡迎的團隊負責。這樣一來，他們不得不討論解決各種問題，例如不切實際的最后期限問題。討論有時很激烈，這是不可避免的。但是，在被迫詳細討論各方的需求和限制條件后，他們制定了有效的日程安排。
莫里厄建議，你可以在你的敵對團隊中采取類似的做法。他建議分三步進行：
•不再忌諱敵對。因為現(xiàn)有文化建立在避免沖突的基礎(chǔ)之上，所以這需要一定的耐心。但是要讓他們看到你是認真的，而且你不再容忍私下的“冷嘲熱諷”。他建議，“把雙方聚在一起，詢問他們?yōu)槭裁次淳筒煌庖娺_成解決方案。通常情況下，雙方會相互指責——對方團隊頑固、不妥協(xié)、懶惰、自負等等。”這些都沒有關(guān)系。“把緊張甚至憤怒攤開來說，這樣每個人都能意識到，這一點很重要。”
•客觀對待問題。禁止人身攻擊，這是唯一的基本原則。除此之外，誠實決定一切。“這是一個商業(yè)問題。我們?nèi)绾问鬼椖扛玫亻_展？阻礙項目進展的具體問題是什么？”莫里厄指出，“要求每個人都實事求是。每個問題理想的最后期限是什么時候？另外，切實可行的最后期限是什么時候？”
•研究細節(jié)。“向各方詢問某個關(guān)鍵點對他們來說為什么如此重要——例如，他們?yōu)槭裁匆髮Ψ綕M足特定的最后期限。”莫里厄表示。如果每個人認識到問題的重要性，通常能更快地解決不同意見，引發(fā)的怨恨也更少。
以上三個步驟足以讓所有人同心協(xié)力。“一旦把情況視為商業(yè)問題，而且人們清楚了解到真正的問題所在，他們通常會提出解決方案。”莫里厄表示。
如果他們沒有做到，該怎么辦？除了常用的軟硬兼施管理方法外，莫里厄提出一個新方法。“要有人承擔沒能解決問題的后果。”他表示，“作為經(jīng)理，你的職責是確保讓每個人事先知道，如果由于不合作造成解決方案擱淺，阻礙解決問題的那個人需要承擔后果。”
引用《六個簡單法則》中的一個案例：某主要汽車制造商的汽車很難維修，例如因為線路設(shè)置問題，更換前大燈時需要拆下發(fā)動機。公司安排造成問題的工程師暫時到服務(wù)部門工作，親身了解他們的設(shè)計決策給郁悶的技術(shù)人員和不滿的客戶造成的影響。
莫里厄表示，“如果不能制定出最后期限，他們?nèi)蘸罂赡芤斆嫦蛞蝗荷鷼獾耐伦龀鼋忉�。但如果事先知道這一點，他們就有動力達成解決方案。”我們不希望事情發(fā)展到那一步。
