最近遇到有意思的現(xiàn)象，一些總部的部門想盡辦法在各機構增設本職能系列的崗位，提升崗位職級和薪酬標準，卻不見產出更高的利潤和承擔更多的實際職責。

    經歷過公司籌建到發(fā)展階段的人往往有這樣的感覺，企業(yè)初創(chuàng)時，每個人分工沒有那么細，工作范圍和工作量都很大，相互間配合默契，組織非常高效；隨著公司的發(fā)展，部門和崗位越來越多，分工越來越細但效率越來越低，大量精力花在不產生業(yè)務價值的內部溝通協(xié)調上了。

    根據對實際企業(yè)運作的觀察，影響組織效率的三個主要因素如下：

    1、部門、崗位的設置與業(yè)務規(guī)模匹配程度

    組織發(fā)展對業(yè)務發(fā)展要有一定的前瞻性和匹配性，組織架構和崗位設置滯后會影響公司業(yè)務的發(fā)展，但配置超前齊全而業(yè)務規(guī)模沒有跟上必然造成浪費和內耗。

    現(xiàn)實中容易發(fā)生的現(xiàn)象是，當組織發(fā)展的一定的規(guī)模，部門分工比較細之后，每個部門都為了維護本部門的利益，都會竭盡全力爭取更多人力配置資源。如果沒有一定的指導原則和標準，容易出現(xiàn)崗位設置虛高的現(xiàn)象，浪費公司人力資源。

    曾和一個資深人力資源經理交流時，她問我怎么判斷一個部門的人員設置多了還是少了。

    我半開玩笑說，“其實也不用很復雜的業(yè)務量化等級標準，如果一個機構只有1、200人，你只要上班時間分早中晚幾次到各部門辦公現(xiàn)場轉轉看看員工都在實際干什么就大概清楚了。來自現(xiàn)場的直觀印象可能比后臺的報表要準確很多。”

    她說，“好像確實如此，有些部門吵著加人，但實際發(fā)現(xiàn)在工作時間他們有部分員工干著跟工作毫無關系的事情。”

    當然，在一個規(guī)范的大公司里，需要有一個相對量化的組織結構和崗位設置標準，只是要注意這樣的標準不是長期固化的，是需要關注現(xiàn)場的實際情況。

    部門和崗位設置的基本思路是：在關鍵的業(yè)務部門和主管崗位設置上要有前瞻性，為未來業(yè)務發(fā)展方向做組織和人才的鋪墊；而對行政支持輔助性的部門和業(yè)務部門普通崗位的設置則需要業(yè)務來帶動組織的壯大，保持現(xiàn)有人員工作略微超負荷。

    2、各級人員尤其是主管的勝任程度

    在實際工作往往會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，一個勝任的經驗豐富的主管往往用很少的人輕輕松松地把一個項目搞定；而一個能力不足的主管非常吃力并不斷要求增加資源還不一定能夠達成公司要求的效果。

    決定員工崗位勝任程度最關鍵的環(huán)節(jié)是員工招募和晉升選拔，人們在招募中最常見的是看相關經驗，在晉升選拔中最常見的是看業(yè)績數(shù)據。實際上，更關鍵的是要看候選人內在相匹配的潛質如何，尤其是在當前市場變化很快的時代，潛質的衡量比直接經驗和過往業(yè)績更重要。

    培訓可以幫助員工更好地開展崗位工作，提升工作業(yè)績，但很難改善員工的根本勝任素質和潛質。工作中，員工在實際工作中的磨練和主管對其的實時輔導比課堂培訓更有效。培訓的效果還取決于員工自己學習改進的真實意愿和動力如何。

    3、內在的團隊文化

    如果一個團隊的內在文化是主動、協(xié)作、執(zhí)行，那么組織的效率會高很多。這里說的文化不是公司的標語、印在員工手冊上的文化，而是實際工作中體現(xiàn)出來的團隊文化。不一定有文字說明，但實際是怎么做的內在文化很重要。

    塑造團隊文化的關鍵人物是企業(yè)的領導人和各級主管，不在領導人怎么說，而在領導人怎么做。上面怎么做，下面自然跟著效仿。在一個企業(yè)內，領導人必須有強烈文化磁場，與各級主管通過一言一行來塑造和承載團隊文化。

    傳承團隊文化還需要一定的制度保證，如績效管理制度�？冃Ч芾淼闹笓]棒可以促成優(yōu)秀團隊文化的傳承，也可以促進組織效率的提升。如將客戶和利潤的目標通過績效管理傳遞內部各個部門和崗位，將薪酬與績效管理直接相關，從制度的導向上促進組織效率的提升。

    組織效率既與組織架構和崗位設置的科學合理性相關，更與人員的勝任程度和團隊文化等能動性因素相關。組織效率的提升需要制度的設計，更需要領導智慧。