"師徒制"曾在上個世紀風(fēng)靡一時，尤其是在一些國營大型工廠里，"師徒關(guān)系"構(gòu)成了企業(yè)最微妙、也最牢固的組織結(jié)構(gòu)。于是乎，"師傅"這個稱謂也成了溫暖與親切的代名詞。更有甚者，很多看似復(fù)雜的"恩怨情仇"追溯到源頭，往往就演變成了簡單的"師徒恩怨".現(xiàn)如今，"王師傅"、"李師傅"這種家長里短的親切稱謂，恐怕只能偶爾出現(xiàn)在電影里了。
其實，"師傅"并沒有消失，只是被一個西方式、帶有神秘宗教色彩的詞匯所取代——導(dǎo)師。同樣，它也被賦予了新的含義。
"導(dǎo)師"既帶有師徒色彩，又超乎了這一界定。袁凌梓將導(dǎo)師定義為——為新員工或經(jīng)驗不足、但有發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)鍵員工，配備一些技術(shù)豐富、有管理經(jīng)驗的導(dǎo)師，為這兩類員工建立起的正常的、工作以外的支持性關(guān)系。在她看來，導(dǎo)師制與師徒制最核心的差別是"日常上下級關(guān)系以外的輔助關(guān)系".
在傳統(tǒng)師徒制關(guān)系里，"師傅"就是你的直接上級主管，手把手教你，這種輔導(dǎo)方式雖以工作關(guān)系為主，但實際它已擴充至職業(yè)發(fā)展，甚至婚姻、生活等輔助關(guān)系。它的另一層內(nèi)涵是，一個人在工作以前，生命中最珍重的是父母關(guān)系，工作以后，跟你最親的人就是"師傅".
導(dǎo)師的關(guān)系則更簡單，更帶有商業(yè)色彩。建立導(dǎo)師最多的一類人群是新入職員工，但導(dǎo)師大部分情況下都不會是直接主管，往往是其它部門高級主管或資深員工，幫助他們熟悉公司，了解公司文化、價值觀、相關(guān)資源等。
還有一點區(qū)別在于，導(dǎo)師制在知識密集型企業(yè)里比較普遍，尤其是在外企，做法也較為系統(tǒng)。
韜睿惠悅每年都會做員工滿意度調(diào)研，根據(jù)每次的調(diào)研結(jié)果來看，員工留在企業(yè)一個很重要的驅(qū)動因素是自己未來的職業(yè)發(fā)展。而在職業(yè)發(fā)展方面的最大訴求來自主管，他們期望主管能在職業(yè)方面幫助自己。但主管關(guān)心下屬往往更多集中在"事"上，他們更關(guān)心員工能否完成任務(wù)，忽略了員工作為"人"的屬性。導(dǎo)師制在這方面發(fā)揮了很好的作用。
還有，直接上級與下級在遇到一些敏感話題，如升遷、福利等，有時不方便直接交流，例如下級的職業(yè)訴求往往不愿意和直接上級講，或因為公司內(nèi)部原因，下級不方便向上級提出類似的訴求。
此外，職業(yè)發(fā)展相關(guān)性是員工的心理訴求，一方面公司內(nèi)部的職業(yè)機會可以由導(dǎo)師提供，另一方面員工遇到事關(guān)人生的大問題，導(dǎo)師也可以解惑。所以導(dǎo)師的選拔往往選擇有經(jīng)驗、有閱歷的人。
企業(yè)希望給員工提供全方位的吸引與保留，導(dǎo)師是正常的上下級關(guān)系之外的輔助作用。在袁凌梓看來，導(dǎo)師制的作用起碼有以下三個方面：
培養(yǎng)人才。導(dǎo)師提供的幫助是全方位的、直接上級以外的資源，這些資源對員工來說是非常實用的。
防止人才流失。當(dāng)下屬出現(xiàn)工作懈怠、感覺到壓力大，甚至心理出現(xiàn)波動時，往往不會和直接上司講，但會和值得依賴的導(dǎo)師交流。這時有經(jīng)驗的導(dǎo)師就會從中判斷出員工流失的動向，及時提醒上級，及早做一些預(yù)防準備工作。
企業(yè)文化的滲透。對企業(yè)來說，文化潛移默化地影響著員工，卓越企業(yè)往往會將文化的精髓通過導(dǎo)師很好地傳遞給員工。
即使在一些沒有導(dǎo)師制的企業(yè)里，往往也會有"隱性導(dǎo)師"存在。一些有經(jīng)驗的員工很愿意和新員工溝通，他們的職位并不高，也不是新員工的直接上司，但由于他本人的技能和經(jīng)驗、依賴程度，也會吸引一些新員工。
企業(yè)需要做的就是找出這些"隱性導(dǎo)師"，讓這一機制更加完善。有些時候"隱性導(dǎo)師"也會給老板帶來威脅感，有"聲高震主"之嫌。
選錯導(dǎo)師也會產(chǎn)生災(zāi)害性后果，經(jīng)�？吹揭恍┕纠镉�"非正式意見領(lǐng)袖"，這一人群往往有強烈的個人意愿，如果他們的意愿與企業(yè)價值觀不吻合的話，會產(chǎn)生很多負面影響。因此，導(dǎo)師制的關(guān)鍵是選對導(dǎo)師。
第一類導(dǎo)師人選應(yīng)該是在業(yè)績、經(jīng)驗、能力都達到一定層級、被公司認可的員工，例如在一些企業(yè)里部門經(jīng)理往往承擔(dān)著其它部門員工導(dǎo)師的角色。
第二類是企業(yè)后備人選，通過一些培訓(xùn)可以提升他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。
第三類是專業(yè)技術(shù)崗位人員，他們的經(jīng)驗非常豐富，是公司的技術(shù)骨干。
總之，擔(dān)當(dāng)導(dǎo)師的角色通常都是業(yè)績好、入職時間較長、經(jīng)驗比較豐富、價值觀與公司吻合的人。最關(guān)鍵的還有一點，就是擔(dān)任導(dǎo)師的人必須有強烈的幫助別人的意愿，樂于分享。
導(dǎo)師制成功的關(guān)鍵有幾方面原因：
首先，企業(yè)要認清自身所在的行業(yè)是否真正關(guān)注人，是否到了要引入導(dǎo)師制的階段。
其次，人力資源部要認真挑選導(dǎo)師。導(dǎo)師由什么樣的人扮演、每個人扮演怎樣的角色……人力資源部都要掌握，每位導(dǎo)師最多對應(yīng)4-5位學(xué)員。
第三，建立導(dǎo)師庫和相關(guān)的流程體系。在自愿的基礎(chǔ)上，為學(xué)員選擇合適的導(dǎo)師。
第四，制度和體系每年都進行更新與調(diào)整，及時進行跟蹤反饋。
第五，公司要有相應(yīng)的資源作匹配，如資金支持，導(dǎo)師不定期請學(xué)員吃飯，組織一些活動，這些都需要公司支持。
導(dǎo)師制是一項需要有很好的管理基礎(chǔ)、投入精力大但見效慢的體系。對知識密集型企業(yè)來說，它是一種趨勢性的人才管理模式，HR值得去嘗試，但它不能取代現(xiàn)有其它人才管理體系，不要依賴導(dǎo)師制解決企業(yè)人才的核心問題。尤其值得注意的是，在其它人才管理機制不完善的情況下，盲目推行導(dǎo)師制是無益的。
因此，想要在內(nèi)部推行導(dǎo)師制的企業(yè)首先要認清自身所處的管理階段，知道哪些是員工的基本訴求、哪些是意外訴求。
