中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化之路，歷經(jīng)OEM到自主品牌的生存方式艱難轉(zhuǎn)型、從低附加值出口貿(mào)易到高技術(shù)附加值的品牌營(yíng)銷(xiāo)，一次次企業(yè)單體的化蛹為蝶，都是國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際征程的激揚(yáng)鼓點(diǎn)，更是民族工業(yè)自強(qiáng)不息的星火燎原。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，市場(chǎng)一體化程度越來(lái)越高，過(guò)去單向的產(chǎn)品出口思維應(yīng)該被全球戰(zhàn)略布局替代了。

　　國(guó)際市場(chǎng)從單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)角逐，演變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)分工合作體系。這個(gè)體系的結(jié)構(gòu)形同啞鈴，或者像施振榮所說(shuō)的微笑曲線(xiàn)，技術(shù)研發(fā)、國(guó)際品牌占絕啞鈴的一端，渠道網(wǎng)絡(luò)和營(yíng)銷(xiāo)管理成為啞鈴的另一端，而生產(chǎn)制造則是中間凹進(jìn)的部分。啞鈴兩端是高利潤(rùn)區(qū)，啞鈴中間則是低利潤(rùn)區(qū)，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前大多處在中間凹陷區(qū)，低成本、大規(guī)模生產(chǎn)則是支撐此種生存方式的重要基礎(chǔ)。

　　從歐美到日本，從日本到韓國(guó)等四小龍?jiān)俚酱箨�，產(chǎn)業(yè)分工的梯次轉(zhuǎn)移效應(yīng)非常明顯：把中低端制造業(yè)交給別人，自己專(zhuān)注于技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)兩端。國(guó)內(nèi)的工業(yè)產(chǎn)業(yè)也正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性的大轉(zhuǎn)型，中低端制造業(yè)從沿海發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移到中西部、亞洲周邊國(guó)家以及拉美等地，同時(shí)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家成立自己的研發(fā)中心和營(yíng)銷(xiāo)中心。隨著產(chǎn)業(yè)鏈整合效應(yīng)逐步顯性，我相信，國(guó)際化中高端品牌的新一輪熱潮，必將由國(guó)內(nèi)企業(yè)主導(dǎo)。

　　說(shuō)到國(guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，不得不提到海爾和格蘭仕，他們分別代表了中國(guó)企業(yè)的兩個(gè)極端。海爾是技術(shù)、品牌的國(guó)際化急先鋒，而格蘭仕則是揮舞著價(jià)格利劍的 “價(jià)格屠夫”。張瑞敏時(shí)期的海爾，開(kāi)了“由易到難”的先例，引領(lǐng)家電業(yè)國(guó)際擴(kuò)張的潮流。他大聲疾呼：國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)就是與狼共舞，要想成功就得先把自己變成一匹兇狠的狼。歷經(jīng)十多年的國(guó)內(nèi)品牌化和多元化的品牌營(yíng)銷(xiāo)積累，海爾高調(diào)進(jìn)軍美國(guó)等一類(lèi)市場(chǎng)，其渾厚的品質(zhì)、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)根基，幫助海爾的國(guó)際化之旅旗開(kāi)得勝。與海爾形成明顯反差的則是格蘭仕，格蘭仕通過(guò)貼牌生產(chǎn)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，堅(jiān)持國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)齊步走戰(zhàn)略，在國(guó)內(nèi)高占有率的同時(shí)，走出了一條以“全球最大的微波爐制造中心”為目標(biāo)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路。格蘭仕堅(jiān)持低成本戰(zhàn)略，雖有些讓國(guó)人面子上掛不住，但不可否認(rèn)它仍然是不少?lài)?guó)內(nèi)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略的鋪路石。你我都應(yīng)該清楚，包括歐美在內(nèi)的國(guó)際市場(chǎng)，中低端消費(fèi)人群還是占據(jù)主流的。

　　相比海爾和格蘭仕，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略則更為華彩。華為于1996年啟動(dòng)了全球化戰(zhàn)略，十幾年來(lái)，在愛(ài)立信、阿爾卡特等國(guó)際巨頭重重圍困之下，華為仍舊取得國(guó)際市場(chǎng)的重大突破，僅2009年國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售就達(dá)到128億美元，占到公司銷(xiāo)售總額的60%以上，交出了一張典型跨國(guó)公司的漂亮成績(jī)單。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)進(jìn)入全球范圍內(nèi)40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)，近年來(lái)在海外市場(chǎng)屢屢中標(biāo)，并且在新興技術(shù)3G、NGN等重要產(chǎn)品領(lǐng)域，也獲得了世界電信運(yùn)營(yíng)商的青睞。從模仿起家，到躋身于國(guó)際三大電信系統(tǒng)供應(yīng)商，華為的國(guó)際化戰(zhàn)略可圈可點(diǎn)。華為屬于電信行業(yè)，其產(chǎn)業(yè)環(huán)境和產(chǎn)品技術(shù)與其他工業(yè)企業(yè)有一定的差別，但其核心競(jìng)爭(zhēng)力和國(guó)際化戰(zhàn)略仍有很大的相通性。而要借鑒華為國(guó)際化戰(zhàn)略，則不妨從他們近期的四個(gè)亮點(diǎn)開(kāi)始。

　　亮點(diǎn)一：用彼之矛，攻彼之盾

　　在進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)之前，華為已經(jīng)在第二、第三世界戰(zhàn)場(chǎng)上斬獲頗豐，裹挾者技術(shù)和成本的雙優(yōu)勢(shì)，華為抖擻精神大戰(zhàn)美國(guó)市場(chǎng)。然而，電信市場(chǎng)歷來(lái)是最為敏感的政治市場(chǎng)，客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)決策常常受到官方意志的干擾和阻擾。華為對(duì)此心知肚明，為了贏得SprintNextel的合同，華為一開(kāi)始就委托Amerilink在美組建游說(shuō)、律師和咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)幫助競(jìng)標(biāo)。這家Amerilink咨詢(xún)公司來(lái)頭不小，它是由美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議前副主席創(chuàng)辦的，其咨詢(xún)顧問(wèn)包括Sprint前高管、前世界銀行行長(zhǎng)和北電網(wǎng)絡(luò)前CEO以及美國(guó)前國(guó)會(huì)和國(guó)防部官員。令人遺憾的是，最終還是被四個(gè)美國(guó)議員給攪黃了，一句莫須有的“國(guó)家安全”讓華為很委屈地“輸給了”報(bào)價(jià)更高的愛(ài)立信、阿爾卡特和三星。

　　觸手可及的數(shù)十億美金之巨SprintNextel訂單，華為卻輸在不可控的政治因素。如何融入到美國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)中，從而不再被視為外來(lái)入侵之?dāng)衬?華為邊思考、邊行動(dòng)，他們近期收購(gòu)3Com以及摩托羅拉無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的意圖，就是一個(gè)超越單純買(mǎi)賣(mài)的宏大之舉，用美國(guó)的技術(shù)、人才和公司人脈，穿越美國(guó)政府設(shè)置的重重障礙�？礃幼�，華為已經(jīng)在學(xué)劉翔的110跨欄跑了。而且，華為也公布了在美進(jìn)一步興建工廠的計(jì)劃，此舉較之游說(shuō)和收購(gòu)則更為直接，把自己變成一個(gè)完完整整的美國(guó)公司，看看美國(guó)國(guó)會(huì)那幫民族產(chǎn)業(yè)庇護(hù)者還有什么厥詞可放?不過(guò)，路漫漫兮其修遠(yuǎn)，不可一招定勝負(fù)。當(dāng)初在俄羅斯市場(chǎng)，華為就用了6年才打破重重阻擾，贏得了而今的鼎足之勢(shì)。有了這份堅(jiān)韌，相信美國(guó)的市場(chǎng)不日就會(huì)成為華為的盤(pán)中餐。

　　亮點(diǎn)二：項(xiàng)莊舞劍，意在沛公

　　2010年11月3日，華為宣布將在5年內(nèi)向渥太華投資6700萬(wàn)美元，幫助當(dāng)?shù)貏?chuàng)造164個(gè)研發(fā)職位。華為的投資給渥太華及安大略省帶來(lái)了好消息，此舉是對(duì)安省高科技工人和創(chuàng)新研究人員的認(rèn)可，安省政府也投桃報(bào)李地給予650萬(wàn)美元資助。通過(guò)渥太華納塔研發(fā)中心，華為可以增強(qiáng)北美研發(fā)能力、推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，并促進(jìn)加拿大電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

　　華為在渥太華的投資，意在建立進(jìn)入北美市場(chǎng)的橋頭堡，在一定程度上化解美國(guó)政客的肆意抵制。在加拿大，華為也已與加拿大貝爾(BellCanada)、Telus、SaskTel建立起合作伙伴關(guān)系。真是一招妙棋呀，加拿大與美國(guó)同屬于北美一體化市場(chǎng)，先搞好鄰里關(guān)系，再徐圖美國(guó)市場(chǎng)，看似緩兵之計(jì)、實(shí)則箭箭中的。而且，通過(guò)錄用北電遺留的高端研發(fā)人才，華為研發(fā)中心就可以提供技術(shù)更為先進(jìn)、方案更為針對(duì)性的電信系統(tǒng)，加上與美國(guó)市場(chǎng)的動(dòng)作里應(yīng)外合，勝利的曙光仿佛已經(jīng)穿透了莽莽層林，映照在華為未來(lái)的無(wú)敵戰(zhàn)車(chē)上。

　　亮點(diǎn)三：明修棧道，暗度陳倉(cāng)

　　2010年11月1日，華為NE40E全業(yè)務(wù)路由器入選法國(guó)電信IP網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)容名單，從而在法國(guó)電信未來(lái)五年IP化改造中持續(xù)受益，進(jìn)一步奠定華為IP領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。通過(guò)該項(xiàng)目，華為一只手拿到了進(jìn)入法國(guó)電信城域網(wǎng)改造的“入場(chǎng)券”，而另一只手則攥住了法國(guó)電信在西班牙子網(wǎng)絡(luò)的IP骨干項(xiàng)目。除此之外，法國(guó)電信的國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)以及羅馬尼亞、非洲各子網(wǎng)等新項(xiàng)目，華為也極有可能染指。

　　2010年11月5日，華為董事長(zhǎng)孫亞芳參加了胡錦濤主席訪(fǎng)問(wèn)法國(guó)期間的中法經(jīng)貿(mào)合作項(xiàng)目簽字儀式。華為董事長(zhǎng)孫亞芳與巴黎工商會(huì)(CCIP)會(huì)長(zhǎng)皮埃爾·西蒙，分別代表雙方簽署了合作協(xié)議。根據(jù)該協(xié)議，雙方將會(huì)開(kāi)展一系列活動(dòng)，包括組織研討會(huì)和商務(wù)代表團(tuán)互訪(fǎng)，參加專(zhuān)業(yè)展會(huì)，組織中法通訊領(lǐng)域企業(yè)開(kāi)展一對(duì)一會(huì)談，華為還將為CCIP選定的年輕學(xué)生和相關(guān)學(xué)者提供在中國(guó)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。

　　這兩條看似不相干的信息，其實(shí)有著一條聯(lián)系緊密的內(nèi)在脈絡(luò)。華為在拿到訂單之后，并沒(méi)有就事論事地埋頭做業(yè)務(wù)，而是配合中法政府開(kāi)展企業(yè)間交流，在促進(jìn)法國(guó)中小企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展的同時(shí)，華為與法國(guó)電信業(yè)、工商組織乃至政府主管部門(mén)的合作將更為親密無(wú)間。電信業(yè)的訂單采購(gòu)、政府機(jī)構(gòu)的交流合作、中法兩國(guó)的高層對(duì)接，華為在法國(guó)完成了美妙無(wú)比的三級(jí)跳。華為閃轉(zhuǎn)騰挪的中國(guó)功夫，詮釋了“明修棧道、暗渡陳倉(cāng)”的中國(guó)式商戰(zhàn)智慧。

　　亮點(diǎn)四：巧乘東風(fēng)，草船借箭

　　柬埔寨最大民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)“皇家集團(tuán)”(RoyalGroup)旗下的電信子公司CamGSM于2010年11月5日舉行的一個(gè)儀式中，簽署了由中國(guó)銀行安排的一套融資方案，以及與華為之間一份為期5年、價(jià)值5.91億美元的設(shè)備及服務(wù)合同。中共中央政治局常委吳邦國(guó)出席在金邊舉行的簽字儀式。

　　中國(guó)企業(yè)為柬埔寨建造了大量基礎(chǔ)設(shè)施，北京方面是柬埔寨最大的援助方之一。中國(guó)與柬埔寨簽署了價(jià)值12億美元的投資和援助協(xié)議。CamGSM、中行和華為之間的融資和采購(gòu)協(xié)議，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)相當(dāng)正常，中國(guó)企業(yè)正尋求在海外實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，尤其是在新興市場(chǎng)。國(guó)家控股的中國(guó)各銀行經(jīng)常提供廉價(jià)融資幫助企業(yè)海外擴(kuò)張，華為據(jù)傳就在中國(guó)國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行(CDB)安排了350億美元的信貸額度。

　　華為越來(lái)越聰明了，技術(shù)出身的人做了管理層，還能保持著如此敏銳的戰(zhàn)略眼光，在技術(shù)和管理的模糊邊緣中游刃有余，著實(shí)讓人佩服。這讓我想到GE當(dāng)年橫掃世界市場(chǎng)的金融杠桿戰(zhàn)略，電信訂單耗資巨大，沒(méi)有第三方融資支持就不能走向世界。我也希望華為下一步在公司金融戰(zhàn)略上能夠更上一層樓，雖然一時(shí)半會(huì)不能做成GE那樣的金融集團(tuán)，但也可以多角度、多方式地動(dòng)用國(guó)內(nèi)和國(guó)際數(shù)不清的閑散資本。實(shí)業(yè)與金融就是手心與手背的關(guān)系，大事業(yè)豈能離得開(kāi)大金融?

　　科特勒在《營(yíng)銷(xiāo)管理》說(shuō)到，國(guó)際化戰(zhàn)略通常有四種階段：間接和直接出口、許可合同交易、合資企業(yè)、直接投資。國(guó)內(nèi)大多數(shù)工業(yè)企業(yè)都還處在第一種階段，從工業(yè)企業(yè)五種品牌角度來(lái)看，產(chǎn)品品牌的國(guó)際化戰(zhàn)略首當(dāng)其沖，因此技術(shù)研發(fā)、品牌改進(jìn)是主旋律。而像華為這樣能夠從容地進(jìn)入到第四階段的工業(yè)企業(yè)，目前在國(guó)內(nèi)還是鳳毛麟角，具有相當(dāng)重要的示范力。

　　不過(guò)，難度是相當(dāng)大的，畢竟，我們的企業(yè)家還剛剛開(kāi)始懂得如何利用國(guó)際人才、資本和政治。而且，國(guó)內(nèi)工業(yè)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，還普遍存在五大軟肋：國(guó)際視野狹窄、自有品牌弱小、企業(yè)文化局限、貿(mào)易心態(tài)明顯、產(chǎn)業(yè)/地區(qū)貢獻(xiàn)微薄。有弱點(diǎn)不可怕，日韓企業(yè)走向世界的征程不也是充滿(mǎn)了步履蹣跚的背影嗎?好在，我們還有華為這樣的狼性企業(yè)，一顆堅(jiān)強(qiáng)的心、一雙銳利的目光，速度、奔跑力與判斷力完美匹配，一團(tuán)和氣的東方面孔卻透著凜然不可侵犯的神圣。工業(yè)企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略，但愿能從華為起始開(kāi)天辟地，一路高歌猛進(jìn)直搗發(fā)達(dá)國(guó)家的老巢。一個(gè)成功企業(yè)，就是點(diǎn)亮行業(yè)前程的明燈，駛向彼岸的決心，就在此刻下定。