前言：
長壽化產(chǎn)品，通常是品質(zhì)變化很小，甚至不變，包裝風格微調(diào)，品牌元素保持不變的產(chǎn)品，如嘉士伯、百威啤酒、德芙巧克力、可口可樂等。這些產(chǎn)品之所以長壽，一方面是上述產(chǎn)品核心元素保持統(tǒng)一與持續(xù)性，更重要的是企業(yè)持之以恒地完善將單品做深做透的市場運營系統(tǒng)，如消費者溝通、渠道價值鏈、品牌訴求、市場覆蓋率等。
中國企業(yè)容易犯的一個錯誤就是"操之過急"：一個產(chǎn)品如果出現(xiàn)銷量增幅下降，也不去研究真實的原因，就開始將資源轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品上面，放棄了對原有產(chǎn)品的持續(xù)深挖。娃哈哈的非�？蓸�，是否就沒有機會成為中國碳酸飲料市場的三足鼎立產(chǎn)品呢?我們比較娃哈哈與兩樂的運營系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根源在娃哈哈并沒有建立深度分銷的產(chǎn)品運營系統(tǒng)，娃哈哈的渠道聯(lián)營體，并不適合打堡壘戰(zhàn)，適合打突擊戰(zhàn)。
表現(xiàn)在產(chǎn)品上，就是短促突擊戰(zhàn)術：頻繁地用新產(chǎn)品沖擊市場獲取銷量。兩樂在飲料品類開發(fā)上的保守，給娃哈哈通過頻繁的飲料新品快速獲取銷量，提供了較大的戰(zhàn)略機會與空間。娃哈哈既然可以不用攻堅也能增長，為什么還要咬住碳酸飲料堅持不放呢?顯然，能吃到糖的人，沒有啃甘蔗的強烈動機。
著名營銷專家譚小芳老師 認為，多重品牌策略之所以對企業(yè)有如此大的吸引力，主要是由于：第一，零售商的商品陳列位置有限，企業(yè)的多種不同品牌只要被零售商店接受，就可占用較多的貨架面積，而競爭者所占用的貨架面積當然會相應減少;第二，許多消費者屬于品牌轉(zhuǎn)換者，具有求奇求新心理，喜歡試用新產(chǎn)品，要抓住這類消費者，提高產(chǎn)品市場占有率的最佳途徑就是推出多個品牌;第三，發(fā)展多種不同的品牌有助于在企業(yè)內(nèi)部各個部門之間、產(chǎn)品經(jīng)理之間開展競爭，提高效率;第四，不同品牌定位于不同細分市場，其廣告訴求點、利益點不同，可使企業(yè)深入到各個不同的細分市場，占領更大市場。
經(jīng)營多種品牌的企業(yè)要有相應的實力，品牌的延伸絕非朝夕之功。從市場調(diào)查，到產(chǎn)品推出，再到廣告宣傳每一項工作都要耗費企業(yè)的大量人力物力。譚小芳老師 認為，這對一些在市場上立足未穩(wěn)的企業(yè)來講無疑是一個很大的考驗，運用多品牌策略一定要慎之又慎。一般來說，以下幾種類型的企業(yè)推行多品牌策略成功的機會相對較大。
1、行業(yè)領先品牌
盡管該類品牌沒有強大到可以壟斷市場的地步，但相對于競爭品牌無論是品牌知名度還是市場份額，都有領先優(yōu)勢。由于行業(yè)性質(zhì)所限，它們的成長速度越來越緩慢，成長空間越來越小。然而，由于它們在成本、技術、管理、服務、價格、渠道、形象等一個方面或多個方面的相對優(yōu)勢，使它們具備了推行多品牌策略的必要條件。推行多品牌策略的目的十分明顯：謀求更大的市場份額，拉大與其它品牌的距離，努力成為行業(yè)領導者。
2、行業(yè)挑戰(zhàn)品牌
一些行業(yè)挑戰(zhàn)品牌在運作過程中發(fā)現(xiàn)，靠單一品牌的力量，很難追上并超越比它們更具優(yōu)勢的領先品牌。假如同時擁有幾個定位和消費訴求各不相同的品牌，不僅可以更大程度地占有市場份額，而且還可以給領先品牌帶來如同狼群圍攻老虎時的威脅。行業(yè)挑戰(zhàn)品牌推行多品牌策略的目的也變得非常清晰：以多敵少，打敗領先品牌，成為領先品牌。
在著名營銷專家譚小芳老師看來，印度塔塔集團是一個不錯的多品牌策略的研究樣本。塔塔具有享譽世界的家族品牌，但是業(yè)務層面，他采用了一系列的子品牌。塔塔集團由詹姆謝特吉·塔塔(JamsetjiTata)創(chuàng)辦，其品牌歷史可以追溯至1868年創(chuàng)立，塔塔集團2010-2011財年總收入為833 億美元。143年以來，“塔塔”在印度以其恪守良好的價值觀和商業(yè)道德而廣受尊敬，英國咨詢公司品牌金融(BrandFinance)在2011年對塔塔品牌的估值為157.5億美元。無疑，這是具有強大號召力的家族品牌，成為凝聚旗下多元化業(yè)務的核心資產(chǎn)。
塔塔集團共有31個上市公司，其市值總額約774.4億美元(截至2011年11月17日)，擁有430萬股東，涉足鋼鐵、汽車公司、咨詢服務、化工、飲料、酒店、通信等領域。集團的權力高度分散，成員公司多以“塔塔”品牌冠名，在戰(zhàn)略和經(jīng)營方面擁有極大的自主權。但是，在業(yè)務層面，子公司使用“塔塔”品牌的方式不盡相同，尤其是涉足B2C業(yè)務時，業(yè)務層面采用的品牌往往不是“塔塔”。
以1964年成立的塔塔全球飲料公司為例，業(yè)務涉及品牌茶、散裝茶、咖啡和其他飲料，同時經(jīng)營種植園。在品牌茶領域，公司在印度市場上擁有五個主要品牌——塔塔茶葉、泰特萊(Tetley)、KananDevan、ChakraGold和Gemini，滿足市場消費者對茶的多種細分需求;在特色茶方面，公司通過泰特萊(Tetley)、GoodEarth、JEMCA品牌分別銷售紅茶、綠茶、水果茶和草本茶等。
集團的酒店業(yè)務統(tǒng)稱為泰姬酒店及度假集團(TajHotelsResortsandPalaces)，甚至沒有出現(xiàn)“塔塔”二字，擁有自己的商標，品牌獨立性尤其強。泰姬酒店及度假集團在印度45個城市擁有64間酒店，在全球擁有15間酒店。集團的經(jīng)營范圍分布在豪華、高級、中端和經(jīng)濟型市場領域，亦采用細分的子品牌：泰姬(Taj)是集團旗艦奢華品牌，為旅行者提供真正奢華的酒店體驗。
Exotica是一個主要在世界上最奢華休閑的地區(qū)經(jīng)營的度假和旅游品牌;泰姬Safaris是印度第一個也是唯一的狩獵酒店品牌(WildlifeLodges);Premium酒店為新一代旅行者提供現(xiàn)代創(chuàng)新的酒店服務;Gateway酒店是一個泛印度地區(qū)的連鎖酒店，為商務和休閑旅行者提供現(xiàn)代標準的酒店服務體驗;Ginger便利酒店則是專攻經(jīng)濟型酒店領域。
上世紀90年代，塔塔集團開始謀求在印度之外的擴張，采用并購手段打造全球性企業(yè)，其中知名案例包括2007年塔塔鋼鐵(TataSteel)收購鋼鐵制造商哥魯氏(Corus)，以及2008年塔塔汽車收購捷豹-路虎公司(JaguarLandRover)。根植印度文化和歷史的“塔塔”品牌如何運營?塔塔亦采用了靈活務實的態(tài)度。譚小芳老師提醒各家企業(yè)在多品牌策略管理方面要注意以下九點，姑且稱之為多品牌策略的“九陽神功”：
第一，企業(yè)應審視一下自己是否具有多品牌管理的能力和技巧。對企業(yè)來說，多品牌比統(tǒng)一品牌的管理難度要高得多，因為各品牌之間要實施嚴格的市場區(qū)分，具有鮮明的個性，且這些個性還要足以能吸引消費者。企業(yè)實施多品牌的最終目的是用不同的品牌去占有不同的細分市場，聯(lián)手對外奪取競爭者的市場，如果引入的新品牌與原有品牌沒有明顯的差異，就等于自己打自己，毫無意義。
第二，多品牌策略具有一定風險，推出一新品牌需要相當大的費用。對于缺乏實力的企業(yè)來說，品牌銷售額不足以支持它成功推廣和生存所需的費用，就很難實施多品牌策略，這時不如“將所有的雞蛋裝進一個籃子里”，打出一個高知名度品牌，再進行延伸，這樣推出新產(chǎn)品的費用將大大減低。
第三，多品牌策略應根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標來具體設計。對于一個大公司來說，確定品牌線的最佳長度(品牌個數(shù))是個重要問題。如果公司想要作為完善的品牌線的經(jīng)營者來定位，或意欲追求較高的市場占有率，有效防止競爭者的侵入，那么，一般則要具有較長的品牌線。如果公司為了追求最大的利潤，那么，品牌線的長與短則需要經(jīng)過實際的估測。企業(yè)對每一品牌所投入的力量也不應是均等的，主要品牌應重點培育，其他則處于陪襯地位。
第四，多品牌策略還與文化有關。強調(diào)個性化的國家，比如美國，就有寶潔、蘋果等擅長多品牌策略的企業(yè)層出不窮。但如果一個國家的文化里面缺少個性，過于強調(diào)共性的話，多品牌模式肯定在這個國家的公司開展不了的。您比如說，日本就是典型的例子，所以日本絕大多數(shù)公司都是單一品牌模式，如索尼、三洋、松下等。
第五，前段時間，筆者發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)是做鞋非常好，突然有一天宣布進軍白酒行業(yè)，那是令人非常可惜的事情，消費者會想到穿的東西怎么會變成喝的東西呢，心里就會產(chǎn)生迷茫。白酒代表中國傳統(tǒng)文化，有一定的打造強勢品牌機會，不過做鞋，那酒的味道是不是有一點變了呢!這方面比較有名的案例呢，就屬三九集團的啤酒案例了。三九集團以“三九胃泰”起家，“三九”給消費者潛意識品牌聯(lián)想是藥品。后來，“三九”延伸到啤酒,這與“三九胃泰”提醒消費者少喝甚至不喝酒的產(chǎn)品核心價值發(fā)生抵觸，導致延伸失敗。
第六，不論是品牌命名、品牌策略還是品牌延伸上，沒有創(chuàng)新，缺乏亮點，造成了企業(yè)在品牌多元化時消費者象掉在重重迷霧般的撲朔迷離。就如某些白酒企業(yè)在品牌命名上顯得讓人難以忍受蹩腳。十年窖、五年窖、百年某某、精品某某、在白酒主品牌名進行前后綴式的延伸都顯示出其在品牌命名上江郎才盡式的品牌創(chuàng)意能力，這樣的品牌命名純粹是在跟中國消費者玩文字游戲，純粹是在考驗中國消費者的耐性!
第七，品牌資源匹配不均、厚此薄彼是兵家大忌!品牌資源是企業(yè)生存發(fā)展中取得持久高收益的重要基礎。而品牌資源配置的合理與否則決定了品牌多元化是否取得成功的推動源動力。譚小芳老師在進行品牌研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在品牌資源匹配上缺乏起碼的常識。首先是喜新厭舊。企業(yè)對新品牌總是情有獨鐘，新品牌很容易出成果，因此往往企業(yè)推出新品牌就是老品牌沉默的時候�？赡苁腔谌耸伦儎�，可能是出于審美價值的變化，可能是品牌本身的先天不足，企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略永遠在上演厚此薄彼的鬧劇。
第八，外部對手侵襲，內(nèi)部管理失控。曾經(jīng)與國美、蘇寧比肩的山東的三聯(lián)家電連鎖企業(yè)不僅因為強大對手的圍攻，更主要在于先是在多元化上糾纏不清，聲稱要“重點發(fā)展六大產(chǎn)業(yè)，盡快實現(xiàn)資產(chǎn)證券化”的發(fā)展戰(zhàn)略，競爭對手打到家門口后，仍因內(nèi)部管理失控停滯不前，最后成為競爭對手的口中獵物。管理單一品牌對企業(yè)來說已經(jīng)是嚴重的挑戰(zhàn)，管理多品牌對于企業(yè)更是難上加難，企業(yè)惟有用勇氣與智慧在學習外資品牌管理經(jīng)驗基礎上結(jié)合中國市場與消費者實際，實現(xiàn)企業(yè)多品牌逐鹿市場的夢想。
第九，還有一點值得我們關注，那就是行業(yè)的區(qū)別。采用多品牌戰(zhàn)略的多為快速消費品行業(yè)，如日化業(yè)的寶潔、聯(lián)合利華，飲料業(yè)的可口可樂、百事可樂，白酒業(yè)的五糧液，各煙草企業(yè)。在全球?qū)嵤┒嗥放茟?zhàn)略最成功的企業(yè)當數(shù)寶潔公司，它旗下的獨立品牌多達八十多種，這些品牌與品牌及寶潔彼此之間都沒有太多的聯(lián)系。在洗發(fā)護發(fā)用品領域，就包括了海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等品牌;在清潔劑領域，有汰漬、碧浪、波得、依若、起而、利納等品牌。
總之，采用多品牌策略可以為企業(yè)爭得更多的貨架空間，也可以用新產(chǎn)品來截獲“品牌轉(zhuǎn)換者”，以保持顧客對企業(yè)產(chǎn)品的忠誠;使企業(yè)的美譽度不必維系在一個品牌的成敗上，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。應該說，多品牌策略適應了時代的需要，為企業(yè)的發(fā)展提供了更新的思路，但在具體運用上，企業(yè)家還需根據(jù)具體情況，具體分析，具體實施，具體調(diào)整。
