在過去十幾年的時(shí)間里，我們看到過太多來(lái)自歐美的咨詢顧問給中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP，也看到過不少日本專家在中國(guó)指導(dǎo)信息化。今天，我們看到一位土生土長(zhǎng)的蘇州人—維蘇威高級(jí)陶瓷亞太區(qū)信息化應(yīng)用負(fù)責(zé)人黃崢嶸，他生在蘇州，長(zhǎng)在蘇州，讀書在蘇州，工作也在蘇州。就是這樣一個(gè)地道的蘇州人，常年帶著蘇州的工程師，在日本、韓國(guó)、馬來(lái)西亞、印尼等亞太國(guó)家和地區(qū)跨國(guó)實(shí)施ERP項(xiàng)目。因?yàn)槌Ｄ瓿霾畹木壒�，十年時(shí)間里，黃崢嶸用完了兩本護(hù)照的簽證頁(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)更換了第三本。

維蘇威高級(jí)陶瓷是一家有著近百年歷史的英國(guó)陶瓷企業(yè)。在亞太地區(qū)有三十幾家分公司。黃崢嶸負(fù)責(zé)維蘇威整個(gè)亞太區(qū)的信息化應(yīng)用。因此，他要帶著實(shí)施顧問在亞洲很多地方實(shí)施ERP項(xiàng)目。黃崢嶸帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)跨國(guó)實(shí)施ERP項(xiàng)目，不僅代表了維蘇威中國(guó)公司IT部門有經(jīng)驗(yàn)和實(shí)力管理整個(gè)亞太區(qū)的信息化，其中包括日本、韓國(guó)這樣的信息化先進(jìn)國(guó)家。同時(shí)，也代表了中國(guó)企業(yè)的信息化已經(jīng)達(dá)到了亞洲國(guó)家的先進(jìn)水準(zhǔn)，不再是一個(gè)亦步亦趨的跟隨者和學(xué)習(xí)者。

維蘇威高級(jí)陶瓷亞太區(qū)信息化應(yīng)用負(fù)責(zé)人 黃崢嶸

跨國(guó)公司的信息化

有不少跨國(guó)企業(yè)將亞太區(qū)總部設(shè)在日本、新加坡，也有不少跨國(guó)企業(yè)將亞太總部設(shè)在中國(guó)的北京、上海、香港，但是維蘇威則把亞太區(qū)總部設(shè)在了蘇州。

1997年維蘇威在蘇州建了第一個(gè)生產(chǎn)廠，今天維蘇威在中國(guó)已經(jīng)有13個(gè)廠，亞太區(qū)已經(jīng)達(dá)到三十多個(gè)廠的規(guī)模。IT技術(shù)工程師也從1997年～2002年的一個(gè)人，增加到亞太區(qū)有31位工程師。

2002年之前，維蘇威中國(guó)區(qū)的信息化很多事情都需要總部支持�，F(xiàn)在維蘇威在技術(shù)上已經(jīng)不再依靠總部，而且還能走出去支持亞洲所有廠，甚至還可以幫助歐洲承擔(dān)一些全球的任務(wù)。

維蘇威中國(guó)公司的信息化從1997年建廠第一天就已經(jīng)開始了。那個(gè)時(shí)候中國(guó)的大部分企業(yè)還在使用會(huì)計(jì)電算化和進(jìn)銷存庫(kù)存管理，維蘇威公司就跟英國(guó)總部一樣，開始使用ERP了。

即便維蘇威中國(guó)的信息化已經(jīng)有十幾年的時(shí)間了，但在黃崢嶸看來(lái)，維蘇威這十幾年的信息化只需歸結(jié)為兩個(gè)階段：第一個(gè)階段建立標(biāo)準(zhǔn)化體系。大到基礎(chǔ)構(gòu)架方面的服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)用方面的ERP標(biāo)準(zhǔn)化，小到郵件簽名、全球送貨單標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化無(wú)處不在。第二個(gè)階段是執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化。一旦標(biāo)準(zhǔn)化體系定立，全球130個(gè)公司就要執(zhí)行。

“我在維蘇威工作10年，這十年是一直在和非標(biāo)準(zhǔn)化斗爭(zhēng)的十年。”黃崢嶸說，“基礎(chǔ)構(gòu)架這一層的標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)做得很好了。交換機(jī)、服務(wù)器虛擬化、網(wǎng)絡(luò)、Dell電腦、APC電源，都已經(jīng)在大部分廠達(dá)成。而在應(yīng)用軟件的層面，要做到標(biāo)準(zhǔn)化并不容易。首先，將各個(gè)國(guó)家分公司采用的應(yīng)用軟件替換成標(biāo)準(zhǔn)的ERP軟件，需要的實(shí)施周期長(zhǎng)（通常是9個(gè)月）、難度大，不像硬件的替換比較容易做到；另外，陸續(xù)的全球化收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也讓全球體系中不斷增加非標(biāo)準(zhǔn)ERP的成分。通過標(biāo)準(zhǔn)化ERP的替換，維蘇威的非標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)曾經(jīng)一度減少到20個(gè)，但在2008年收購(gòu)了一家大型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之后這個(gè)數(shù)字又增加到26個(gè)。目前，維蘇威全球共有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)ERP系統(tǒng)（SAP Business One、SAP All-In-One、JDE、Syspro，根據(jù)不同廠的生產(chǎn)規(guī)模、實(shí)際情況采用不同的系統(tǒng)），有全球統(tǒng)一的商務(wù)智能系統(tǒng)，標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施至今仍在努力當(dāng)中，還只有27%的產(chǎn)品銷售是從標(biāo)準(zhǔn)ERP中走的。”

2012年3月，維蘇威總部到日本進(jìn)行ERP項(xiàng)目驗(yàn)收（前排右一為黃崢嶸）

ERP標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行

2002年，黃崢嶸從蘇州大學(xué)畢業(yè)就踏進(jìn)了維蘇威的蘇州廠，當(dāng)時(shí)公司只有一個(gè)人負(fù)責(zé)信息化，黃崢嶸的加入，讓IT人員的規(guī)模擴(kuò)大了一倍，增加到了2個(gè)人。從那時(shí)起，維蘇威的IT技術(shù)隊(duì)伍開始不斷壯大。

2008年，維蘇威在全球推行ERP的標(biāo)準(zhǔn)化。那一年黃崢嶸也從一名普通的IT工程師晉升到管理崗位，負(fù)責(zé)亞太區(qū)信息化當(dāng)中的應(yīng)用系統(tǒng)部分，他最重要的職責(zé)就是把亞洲所有廠的ERP都換成標(biāo)準(zhǔn)ERP。

這項(xiàng)工作推進(jìn)的阻力相當(dāng)大。在不同的國(guó)家跨國(guó)實(shí)施ERP，面臨的來(lái)自不同文化、不同管理、不同思維方式的沖突是可想而知的。

來(lái)自不同文化的沖突的典型例子是在日本。在英國(guó)總部帶領(lǐng)下開發(fā)的新版本 ERP——Halo是英文界面的。在其他國(guó)家實(shí)施英文界面的ERP都沒有遇到太大阻力，很多國(guó)家的員工都認(rèn)為：既然自己是在一家英國(guó)企業(yè)工作，自己的英文不好就應(yīng)該主動(dòng)學(xué)習(xí)，去適應(yīng)英文界面的ERP。但是在日本，就遇到了阻力。

黃崢嶸在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)為日本公司實(shí)施ERP的時(shí)候，日本廠不接受英文界面的ERP。日本人的英語(yǔ)不好是一方面，最主要的是日本人的民族自豪感很強(qiáng)，他們主觀上抵觸英文界面。和日本管理層溝通這個(gè)問題用了一個(gè)月的時(shí)間，最終通過不斷的開導(dǎo)以及和管理層溝通，日本廠才妥協(xié)，接受了英文界面這個(gè)事實(shí)。

來(lái)自不同管理方式產(chǎn)生沖突的典型例子是在韓國(guó)。2008年，維蘇威收購(gòu)了一家韓國(guó)廠。在給這個(gè)廠實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化ERP的時(shí)候也遇到了阻力。舉例來(lái)說，韓國(guó)廠的成本計(jì)算方式是計(jì)算實(shí)際成本，即實(shí)際成