做營銷的都知道產品生命周期，產品生命周期是由引入、成長、成熟、衰退四個階段構成。經濟周期則是經濟運行中周期性出現的經濟擴張與經濟緊縮交替更迭、循環(huán)往復的一種現象，也是國民總產出、總收入和總就業(yè)的波動。經濟周期與產品周期相同，也存在繁榮、衰退、蕭條、復蘇等四個階段。

　　經濟周期與企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境息息相關，當外部需求降低，企業(yè)銷售也會隨之產生困境。如果每個企業(yè)均服從于經濟周期規(guī)律，那么如果有企業(yè)進行反周期操作，就很可能獲得超額收益，當然，也會給企業(yè)帶來額外風險。下面我們通過反周期的操作分析，為企業(yè)在下降經濟周期內提供一些借鑒與思考。

　　最佳時點與首要任務

　　反經濟周期表面上看是逆向操作，最為關鍵的是判斷經濟周期是否到底或者何時到底，主要從繁榮向衰退或者衰退向復蘇這兩個環(huán)節(jié)進行判斷，在接近底部的時候實施反向操作。如果判斷失誤，特別是從衰退向蕭條過程進行反向操作，那么企業(yè)將陷入險地。筆者認為，在衰退向復蘇、蕭條向復蘇的這兩個時間點上進行反向操作更為妥當，也相對容易成功。

　　行業(yè)領導者在經濟周期出現下滑時的首要任務是生存，不要幻想任何反周期操作是擺脫經濟下滑過程的利器，濫用反經濟周期武器很可能導致領導者最先退場。

　　中國工程機械的老大三一重工集團，在去年經濟周期不景氣的狀況下，首先想到的是生存，逾千名研發(fā)人員被裁，許多業(yè)務被壓縮，通過裁員與業(yè)務緊縮，確保了三一整體的良性生存。

　　在經濟周期下滑期間，中小企業(yè)的市場份額往往受到擠壓。原理非常簡單：市場需求旺盛時，對于很多差異化的小需求，行業(yè)領導者或主要競爭者并不重視，或者無暇顧及，使中小企業(yè)能夠獲得生存空間。一旦出現經濟周期下滑，這些需求伴隨著市場需求減少。同時，大企業(yè)由于銷售需求不旺盛，也開始嘗試滿足這些較為低端的需求，導致中小企業(yè)的生存更加艱難。

　　領導者的反周期方略

　　我們先看一下市場的主導企業(yè)面對經濟周期怎樣進行反周期營銷。

　　揮舞資本并購

　　營銷最主要的目的是為了擴大市場份額。依據市場三四法則或者數一數二原理，在正常經濟周期，市場排位靠前的企業(yè)如果想成為市場領導者非常困難，除非出現顛覆性技術變革、商業(yè)模式創(chuàng)新或超額資金投入。

　　在經濟出現下滑時，行業(yè)前幾位領導型企業(yè)有時會出現經營困難或有意向被并購。市場領導者如果選擇此時進行并購，相對于經營鼎盛時期要容易得多，也就給了企業(yè)實現超越的窗口。近些年，新希望集團一直在從飼料的生產商向農牧產品的服務商轉型，市場規(guī)模處于中國的前列，主業(yè)包括飼料、種苗、養(yǎng)殖體系、肉食品加工體系和市場開發(fā)體系。為獲取龍頭地位，新希望通過加大種苗和肉食品加工等其他環(huán)節(jié)的發(fā)展力度，并且通過“農戶＋農社＋農企”的新型合作方式，向規(guī)模養(yǎng)殖戶和合作社提供技術、金融等服務，實現產業(yè)鏈的擴張升級。同時，為了獲取中國飼料及養(yǎng)殖市場龍頭老大的地位，特別是獲取農戶方面的優(yōu)勢，新希望在2011年2月11日，也就是在中國經濟周期非常不佳的去年，將六和這個行業(yè)前三的對手并購入新希望集團，使集團在2012年一舉成為近千億級的企業(yè)，在中國成為行業(yè)第一，在世界成為第三（僅次于正大、嘉吉）。

　　聚焦核心業(yè)務

　　行業(yè)領導者在市場快速增長時，一般愿意發(fā)揮品牌價值與效應，從自身核心能力向外擴展，如格力從空調業(yè)務向其他家電業(yè)務擴張，海爾從冰洗向其他家電延展。但不論如何延展，企業(yè)的核心業(yè)務與核心能力并未改變，只是通過品牌擴張，在其他相關細分市場獲得了一定的市場份額，提升了銷售規(guī)模。但延展的產品與業(yè)務并不能在所在細分市場獲得較佳的業(yè)績，因為不具備與所在細分市場領導者抗衡的能力。而一旦經濟進入下降周期，企業(yè)最先壓縮的業(yè)務就是延伸的相關業(yè)務，因為其資源投放回報更低，也更不穩(wěn)定。

　　為此，行業(yè)領導者在下降周期一般會采取聚焦營銷戰(zhàn)略，圍繞企業(yè)核心業(yè)務，投入核心資源，確保該細分市場的快速增長，確保有效資源發(fā)揮最大效益。

　　汽車作為家庭消費的大宗商品，2012年汽車實際銷售為1686萬輛，同比增長4.3%。而長城汽車此前公布的銷量數據顯示，2012年長城汽車銷量為62萬臺，同比增長28%。長城汽車作為2012年汽車行業(yè)的最大黑馬，也是近幾年來成長性最快的企業(yè)，其核心營銷戰(zhàn)略就是聚焦，將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中到汽車主營業(yè)務中，尤其是集中投放到SUV資源中，確保核心業(yè)務及產品的增長。在長城汽車的銷量中，SUV車型哈弗銷量為28萬輛，同比增長71%，占全部銷量的45%；長城轎車銷售21萬輛，同比增長2.8%；皮卡銷量為13.7萬輛，同比上升12.7%。在聚焦營銷戰(zhàn)略的影響下，長城2012年實現凈利潤57.1億元，同比增長62.6%，營業(yè)收入為431.6億元，同比增長43.4%。

　　尋找潛力市場

　　王老吉作為涼茶行業(yè)的領導者，在經歷了品牌之爭后改名為加多寶涼茶，原本以為其會丟失市場份額，與現有王老吉平分市場份額。誰知憑借涼茶領導者地位，加多寶主推紅罐形象，加上瘋狂的廣告告知與渠道搶占，將王老吉的忠實消費者平穩(wěn)轉化為加多寶的忠實消費者。

　　鞏固了核心產品定位之后，其產品增長會有上限。數據顯示，中國飲料行業(yè)同比增長10%，其中涼茶細分市場增幅超過30%，加多寶前三季度的銷售增長突破了50%，市場份額更是超過了73%，再往上提升銷售份額，難度非常大。為更好地突破，加多寶開始尋找新的增長點。

　　飲料行業(yè)只有百事與可口可樂等為數不多的幾家企業(yè)在做送禮訴求，送禮訴求比拼的是消費者對品牌價值的普遍性高度認同，是將臨時性消費轉化為穩(wěn)定性消費。春節(jié)期間，親朋好友之間聚會越來越多，而且聚餐大多都以易上火食品為主，因此，加多寶更容易成為餐桌上的首選。而且，春節(jié)聚會總是需要飲品的，那么送禮需求就會成為加多寶的空白市場與高度相關市場。今年，加多寶加大了送禮廣告的投放與商超送禮盒裝的布局，從超市走貨情況看，加多寶今年的送禮訴求已經獲得了消費者的認同，成為今年下降經濟周期中非常突出的營銷案例。

　　打造獨特優(yōu)勢

　　下降經濟周期雖然市場總體份額增長會放緩或小幅下降，但不意味著每家企業(yè)的市場份額均會出現下降。在市場集中度不高的行業(yè)中，企業(yè)只要打造吸引消費者的獨特核心優(yōu)勢，就會擁有消費者的消費黏性，那么企業(yè)在下降經濟周期就不會出現大的波動，甚至還會獲得其他收益。

　　酒店行業(yè)受經濟周期影響較為明顯，但行業(yè)的集中度不高，經濟周期對個體影響并不會很明顯，如果酒店的協(xié)議客戶數量足夠多，消費者黏性非常強，那么酒店抗經濟周期的能力將大為增強。如酒店衡量營銷成功的重要指標就是當日入住客人的協(xié)議客戶數量，一旦酒店的簽約客戶對客戶入住貢獻率超過80%-90%，酒店的贏利能力與抗風險能力均會得到增強。要在強手如林的競爭中打造消費者黏性，聚焦一個獨特優(yōu)勢是不錯的選擇。