“冰糖雪梨”再燃飲品“狼煙”
目前，從國內(nèi)最受關注的飲料市場來看，康師傅、統(tǒng)一和娃哈哈等飲品巨頭競相推出“冰糖雪梨”新飲品，一時間國內(nèi)飲料市場因“冰糖雪梨”作為導火索而再次“狼煙四起”。在這些強勢品牌競爭的領域之外，一些中小飲料品牌也紛紛跟進，在市場縫隙中艱難生存發(fā)展，但誰能肯定這些中小飲品不能夠從中做出強勢品牌來，不能夠從中分得“一杯羹”呢？
2012年3月作為中國飲料頭把交椅的娃哈哈企業(yè)也推出冰糖雪梨飲品，與競品大同小異的是，娃哈哈特別訴求了在冰糖雪梨中加入的是蜂蜜，突出了娃哈哈蜂蜜冰糖雪梨。如今，品牌強勢的統(tǒng)一、康師傅、娃哈哈今麥郎等均有“冰糖雪梨”， 其它不乏一些中小冰糖雪梨品牌孕育而生，如，河南與眾冰糖雪梨、奧比都斯冰糖雪梨、廣州廣貝冰糖雪梨汁等也都在摩拳擦掌，躍躍欲試，欲從冰糖雪梨飲品市場分一杯羹。
夏季還未真正到來，飲料市場卻已經(jīng)打得火熱。各品牌不斷加碼冰糖雪梨飲品陣營，對整個梨汁市場的有了正面的推動作用，對國內(nèi)整個飲品市場市場也有著深遠影響，更是對在各個品牌之間生存競爭的中小飲品能否真正分得一杯羹提出了“生死考驗”。
“紅海博弈”飲料市場機會突顯
在國內(nèi)市場上，果汁飲料市場的市場份額以康師傅和統(tǒng)一、匯源、娃哈哈等為主；而瓶裝水市場則以康師傅、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可樂旗下）、雀巢、怡寶為主；運動飲料則以脈動（樂百氏旗下）、激活（娃哈哈旗下）、佳得樂（百事旗下）、紅牛為主；茶飲料市場則以康師傅、統(tǒng)一、達利園為主；含乳飲料則以伊利、蒙牛、娃哈哈、銀鷺、達利園為主。從目前的格局看來，消費者日常飲用的飲料中，都至少有兩個或兩個以上的大品牌在競爭，而且競爭雙方在市場的產(chǎn)品定位、渠道布局、營銷推廣、廣告活動等方面都投入了大量的資金和人員，所以，很難看到有中小型企業(yè)的影子，即便是這些中小企業(yè)無時不刻存在于我們身邊，但是消費者還是對他們熟視無睹，他們的影響和市場狀況可想而知。
近幾年，中國飲料年產(chǎn)量以超過20％的年均增長率遞增，飲料市場已成為中國食品行業(yè)中發(fā)展最快的市場之一。在成都召開的第86屆全國春季糖酒會開幕式上，三款新希望V美果蔬乳酸菌飲品的亮相備受與會者關注。至此，劉永好進軍飲料業(yè)的市場傳聞得到證實。業(yè)內(nèi)人士認為，新希望高調(diào)進軍飲料市場的背后，說明近來的我國食品飲料市場規(guī)模不斷擴大，未來增長預期大，受到大食品飲料巨頭的青睞。在糖酒會上，組委會發(fā)布《2011-2012中國糖酒食品業(yè)市場年度報告》。數(shù)據(jù)顯示，去年國內(nèi)軟飲料行業(yè)總資產(chǎn)達2802.5億元，同比增長23.46%，規(guī)模以上軟飲料企業(yè)主營業(yè)務收入和利潤總額分別達4255.95億元和318.23億元，同比分別增長32.06%和35.53%。中國飲料工業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國飲料行業(yè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃建議》，預計未來5年，中國飲料總產(chǎn)量將保持12%至15%的年均增速發(fā)展，這預示著未來巨大的市場容量。
面對飲料市場廣闊前景和競爭慘烈的“紅海”，生產(chǎn)低檔飲料的企業(yè)，生存條件惡化，面臨生存危機，急于從規(guī)模上尋找生存的出路。生產(chǎn)中檔飲料的企業(yè)，在過去的幾年時間，通過提高產(chǎn)品品質，壓低企業(yè)銷售價格使企業(yè)銷售規(guī)模取得了迅速提高，但經(jīng)濟效益提高甚少。因此，企業(yè)一方面繼續(xù)實施擴張戰(zhàn)略，另外一面想方設法出效益。生產(chǎn)高檔飲料的企業(yè)，急於壟斷和瓜分高檔飲料市場，同時還面臨著向天然、營養(yǎng)、有益健康、美味可口的產(chǎn)品做品種結構調(diào)整的壓力。對于更多的中小飲品企業(yè)該如何打好一場場“攻堅戰(zhàn)”則尤其重要。
避開“大鱷”銳氣走差異化
真實的飲料江湖，除了屈指可數(shù)的飲料巨頭們，還有著成千上萬的中小飲料企業(yè)，同樣在參與殘酷的搏殺。市場競爭如此慘烈，中小企業(yè)的機會在哪里？難道只有死路一條么？無論競爭多慘烈的市場，還是存在一些細分市場的藍海。中小飲料的企業(yè)，一定要認真研究自己的競爭對手，尤其是同一檔次品牌中的后來者，尤其那些剛剛甚至還沒有“進入”你的視野的企業(yè)。
走差異化剛成為中小飲品企業(yè)不二選擇。這類中小企業(yè)一般都具備獨特的、差異化的產(chǎn)品，而且在區(qū)域市場很受消費者的歡迎，但是企業(yè)雖然不死，卻怎么也發(fā)展不大，似乎市場就這么大，開拓臨近市場總是無法取得滿意的市場，原來走向一線城市，甚至走向全國的目標，也在不斷的受挫中漸漸放棄，最終也會隨著時間的推近，走向沒落。然而恰恰在這類企業(yè)中，又很多是從低價市場戰(zhàn)略起步的，所以，越來越多的中小企業(yè)感到的了困惑，如何才能在市場戰(zhàn)略中選擇一條適合自己實際的路子呢？碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料基本已成紅海市場，而且由于各大巨頭都加大對這幾個品類市場的投入，中小飲料企業(yè)避開這些競爭激烈的紅海品類，產(chǎn)品開發(fā)上要向植物蛋白飲料包括五谷雜糧飲料等藍海品類傾斜。比如：黑松的一款米乳就賣得不錯，國內(nèi)也基本沒有競爭對手；李子園的玉米飲料，養(yǎng)元的核桃飲料，銀鷺的花生牛奶，都因為避開了紅海市場而銷量節(jié)節(jié)攀升。
當內(nèi)外資飲料巨頭紛紛把注意力投向繁華富足的一二線城市時，正在成長起來的農(nóng)村市場就成為中小飲料企業(yè)的樂土。以廣大縣鄉(xiāng)農(nóng)村的三、四級市場為根據(jù)地，實施切入覆蓋，扎住根基，再逐步向二類地級市和核心城市市場滲透。首先在家門口市場打造賴以安身立命的根據(jù)地，再根據(jù)資源條件有選擇、有重點地實施市場拓展，穩(wěn)扎穩(wěn)打，精耕細作。
發(fā)揮價格優(yōu)勢 三層策略推進
中國市場畢竟較大，消費能力也叁差不齊，尤其在農(nóng)村市場，在一定時期內(nèi)，低檔飲料還有較大馀地，生產(chǎn)企業(yè)應該將賣點轉化為“物有所值”。只要物有所值，無論是高檔還是低檔產(chǎn)品都可以找到忠誠的消費者。但在低檔次上企業(yè)的生存空間和經(jīng)濟效益會受到較大限制，因此，有條件的企業(yè)最好選擇還是采取品質提升策略。開發(fā)中檔產(chǎn)品，別忘低檔產(chǎn)品，不能全力壓向中檔產(chǎn)品，要在繼續(xù)強化低檔的基礎上，逐漸加大中檔產(chǎn)品的比例，否則，一旦企業(yè)在人力、物力和財力方面過分偏重中檔產(chǎn)品，就會使競爭激烈的低檔產(chǎn)品受到較大的壓力，影響企業(yè)的整體發(fā)展。不能忽視低檔產(chǎn)品的效益潛力。開發(fā)中檔產(chǎn)品，品質必須真正好，中檔產(chǎn)品的推廣不要急于求成。目前的市場格局決定了低檔產(chǎn)品向中檔產(chǎn)品挺進，只能采取相輔相成的“三層策略”：其一是先農(nóng)村后城市，其二是先滲透后擴張，其三是先銷量后品牌。
一層：農(nóng)村是中檔飲料企業(yè)營銷基礎最薄弱的市場，在這開發(fā)可以避免他們強有力的反擊；同時在農(nóng)村市場品牌影響相對較淺，如果先走品牌后走銷量的話，那么成功的希望是十分渺茫的。除非也有“可口可樂”的財力，甚至遠不止這些。
二層：由于一線城市市場推廣費用較高，KA運作成本高。采用農(nóng)村包圍城市或者從二三線城市下手，層層遞進和市場滲透，逐步占領做強再做大。沒有素質好的業(yè)務隊伍，就沒有穩(wěn)定的市場，既而企業(yè)就沒有可觀的利潤。要對業(yè)務員進行全面的具有針對性的新技能培訓，使其走出經(jīng)驗的誤區(qū)，對老客戶進行二次開發(fā)，確立其對新產(chǎn)品的信心和決心。
三層：從戰(zhàn)略上講，中小飲品沒有一定的銷量做市場基礎，這時講品牌幾乎等于癡人說夢，只有產(chǎn)品有了一定的銷量后，才應該考慮的是如何確立品牌形象和品牌地位，而不此時不會再更多考慮如何維持目前的市場占有率。
很多時候中小飲料企業(yè)的威脅在於它們的競爭策略更多的時候是非理性的，新產(chǎn)品推廣必須從零做起，不管其他品牌的市場基礎和客戶基礎有多好，在推廣新品時也省不得一點力氣。但企業(yè)不是從“零”做起，而是從某個“高度”做起，真正能夠將這些市場中的縫隙企業(yè)與產(chǎn)品優(yōu)勢緊緊抓住，擴大市場機會，理性規(guī)范操作市場，才不至于“出力不討好”。
細分優(yōu)選渠道讓目標更精準
就中國飲料市場渠道而言，一方面，同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道大量并存，同時不同區(qū)域間，渠道的特點又存在顯著的差別。無論是剛起步的企業(yè)，還是發(fā)展壯大的中小飲料品牌，最重要的一點是因勢利導，在現(xiàn)有渠道上逐步調(diào)整，使渠道更通暢，消費者更便利的買到自己的產(chǎn)品，同時也能節(jié)省開發(fā)費用。
處于成長期的中小企業(yè)一般都缺乏渠道建設的費用，那些處于成長期的經(jīng)銷商和代理商他們同樣需要發(fā)展，一款有特色、風格明顯產(chǎn)品可能成為他以后的主導利潤來源，所以，在大經(jīng)銷商和大代理商不愿意或很少代理的銷售的情況下。選擇一批經(jīng)營穩(wěn)定、渠道能力強、成長優(yōu)勢明顯的中性代理商或經(jīng)銷商，開展合作形式，以合作伙伴的身份同他們進行溝通和磋商，在市場、產(chǎn)品、宣傳、物流、人員等領域聽取他們的要求和建議，并逐步引導他們在市場份額的開拓上下功夫，并為他們提供支持。有計劃的培育領導者，并在適合的時候轉化為城市的總代理，提升雙方的合作層次，使渠道更垂直、更直接。
中小飲品企業(yè)產(chǎn)品的銷售一般也局限于以企業(yè)為中心的區(qū)域市場，一般的市場半徑都為一省之內(nèi)，不需要多層次的渠道結構。此時成立專門的市場部門，以管理市場，并在區(qū)域市場的核心選擇總代理的，一個城市設立一家比較合理，設區(qū)城市可在總代理下設立區(qū)代理。既便于管理，也符合市場規(guī)模需要。如采用多家經(jīng)銷商共存的局面，將不利于對市場終端的管理。與總代理達成市場開發(fā)協(xié)議，即既是本地區(qū)的總供貨商，同時也負責本區(qū)域的市場活動，在產(chǎn)品配送、市場銷售目標、下級返利政策、宣傳上由總代理負責。中小飲品企業(yè)的渠道目標更精準，更有利于完成從強到大的轉變。
對于中小飲料企業(yè)，要盡量開發(fā)細微渠道，采用新渠道模式，打破現(xiàn)有大品牌的壟斷和強勢，使細分市場和區(qū)位市場的優(yōu)勢得以保持，同時消費者的不同需要能便利滿足，以大品牌所缺乏的產(chǎn)品或獨特之處，為產(chǎn)品開辟出獨到而有效的渠道�？蓪⑶婪譃槎囝�，如餐飲、夜市、便利店等，有針對性的選擇能將產(chǎn)品滲透進入的代理和經(jīng)銷機構，開展零化戰(zhàn)略，將總多小的、正規(guī)的經(jīng)銷商納入自己的市場渠道，積水成多，相信將一家家能控制10家、20家的小的經(jīng)銷商串聯(lián)起來的時候，總量上是驚人的。
“咬定終端不放松”掌控主動權
在終端為王的時代，終端的數(shù)量和質量直接對消費者的選擇有決定性作用，嚴格掌控終端,是食品飲料產(chǎn)品銷售的必要條件，產(chǎn)品要做，一定要讓消費者看的見，聽得見，買的到。不要放過不起眼的小店。能不能看到、聽到、買到都在終端.盡可能擴大產(chǎn)品覆蓋率。淡季時,中小企業(yè)是在做品牌,搞好終端地客情關系，勤拜訪，多服務，做好終端的陳列，為旺季做銷量打好基礎。中小飲品企業(yè)只有同消費者聯(lián)系加強了，產(chǎn)品與消費者在情感上建立了溝通，終端的局面才能打來。換個角度來說，不要把超市看成純粹的渠道終端，要看成是廣告媒體的一種，用經(jīng)營媒體的思路來經(jīng)營超市，可能問題就迎刃而解。正應了那句話：“渠道做銷量，超市做品牌。”
在終端，飲料的決策時間非常快——十幾秒之內(nèi)大部分消費者都會做出消費決策。如果飲料產(chǎn)品在終端的生動化陳列做的不好，銷量根本無從談起。很多企業(yè)剛進軍飲料行業(yè)時，不了解行業(yè)的本質，采用空中廣告、全國擴張的高居高打營銷方式，不但效果不好，還可能會導致企業(yè)走成一步死棋。沒有終端的生動化陳列是純粹的浪費錢。而且，沒有一個實力強勢的渠道經(jīng)銷商的支持，飲料產(chǎn)品也很難在規(guī)定時間內(nèi)進入各種大小終端。
很多中小企業(yè)的市場代表粗制濫造、敷衍了事，直接將產(chǎn)品在消費者印象中的劃入低檔、劣質的行列。因此，中小飲品企業(yè)一定要在銷售終端上要下大功夫，如人員跟蹤、店面物料支稱、活動促銷等，采取人防戰(zhàn)略，在終端下功夫，產(chǎn)品位置選擇最優(yōu)，物料方面則為店面pop、廣告牌、促銷小提示板等，物料要設計美觀、符合產(chǎn)品定位和消費者文化需求。小的終端的活動如今也開始變得重要了，很多企業(yè)已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這一點，因為小終端的粘度比一般大型的賣場更強，消費人群穩(wěn)定，促銷效果明顯，而且消費者比較新奇，容易接受。簡單的一張促銷臺、促銷板和一些促銷換購禮品，加上兩名零時的促銷員即可，既起到宣傳作用，也能促進單個終端的銷售額。
在一個城市的區(qū)域市場，永遠存在不屬于強勢品牌的空隙，如夜市、洗浴中心、酒吧、KTV、學校便利店、機場商店、煙酒店等等。將這些空隙轉化為中小飲品企業(yè)自己的終端市場，則更有利于擴大銷售，樹立品牌�！ �
