說到以程控交換機等終端設(shè)備為主的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)，這是中國做得最成功、最具國際競爭力的一個產(chǎn)業(yè)。中國企業(yè)在這個領(lǐng)域的成功，表明中國企業(yè)有能力攀登高科技的制高點，有能力戰(zhàn)勝國際上最強大的競爭對手。
在全球經(jīng)濟危機肆虐的2008年，華為逆勢增長，國外銷售收入增長50%，并順勢進入歐美等發(fā)達市場。這一年，華為也坐上中國電子信息百強企業(yè)之首的寶座。據(jù)不久前發(fā)布的華為2009年年報顯示，2009年華為實現(xiàn)全球銷售收入1491億元，同比增長19％，凈利潤為183億元，增幅約為135％。照此計算，華為已超越了諾基亞、西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球僅次于愛立信的第二大通信設(shè)備制造商。
因為有一個華為公司，中國的通信設(shè)備成功地打破了國外巨頭的壟斷，打造出中國自主的通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)，形成國際競爭力，不但牢牢占據(jù)國內(nèi)市場，而且在國際市場攻城掠地，從新興市場進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū)。應(yīng)該說，通信設(shè)備制造是這些年來中國最成功的一個產(chǎn)業(yè)。
華為是一種我們正在消失的精神，彌足珍貴。
20世紀80年代，全國上下，從農(nóng)話到國家骨干電話網(wǎng)用的全是國外進口的設(shè)備，行業(yè)內(nèi)流傳著“七國八制”的說法，就是說，當(dāng)時的中國通訊市場上總共有8種制式的機型。所有國內(nèi)廠商一出生，就置身于“八國聯(lián)軍”的包圍之中。
1987年，華為公司在深圳成立，主要經(jīng)營小型程控交換機，火災(zāi)警報器、氣浮儀開發(fā)生產(chǎn)及有關(guān)的工程承包咨詢。開始的幾年里，公司主要是代銷香港生產(chǎn)的一種HAX交換機，從香港進口到內(nèi)地，靠中間的價格差獲利。
但是，交換機的高額利潤很快吸引了更多企業(yè)介入，不到半年時間，深圳市就出現(xiàn)了大大小小上百家代理公司。但是，過多企業(yè)的加入使競爭日益激烈，導(dǎo)致整個行業(yè)走向沒落。搞自主研發(fā)是“找死”，不搞則是等死。國外產(chǎn)品長期壟斷中國通訊市場，價格居高不下。
從某種意義上說，國內(nèi)通信比電腦市場要糟糕得多。特別是通信市場是電信部門的專業(yè)領(lǐng)域，更便于國際巨頭一舉攻陷，弱小的國內(nèi)企業(yè)難有生存空間，民營企業(yè)就更是難上加難了。
華科的故事
這里需要提及另一家公司——“華科”。華為和華科公司都在1987年成立，都是從深圳起家。
1984年，清華大學(xué)老師許瑞洪來到深圳大學(xué)任教。在深圳的商業(yè)氛圍里，許瑞洪很快就證明自己是一個商業(yè)天才。他不炒外匯，不做房地產(chǎn)，在五花八門的電子產(chǎn)品當(dāng)中看中了程控交換機，其實就是把臺灣的產(chǎn)品弄進來，再轉(zhuǎn)手賣。在第一年里就掙了70萬元。1987年，他回到了北京，進入電子部第六研究所，說動六所借給他28萬元，讓他去注冊公司。
當(dāng)時，全國都在大興土木，建了高樓大廈，要買的第一樣?xùn)|西就是電話。離開程控交換機，電話就成了無源之水，而全中國還沒有哪個地方能夠生產(chǎn)它。許瑞洪因此成了救世主。那段時間，眾多想要購買程控交換機的人跑到中關(guān)村來找他。許瑞洪眼見需求如此巨大，靈機一動，決定自己制造。1990年“華科牌程控交換機”面世。
其實，所謂“華科牌程控交換機”，不過是國內(nèi)組裝的外國貨。許瑞洪來到清華大學(xué)東門外，租來一大排平房，花20萬元從深圳買進一套流水線，又從清華領(lǐng)來一群學(xué)生當(dāng)工人，進口組件搬將進來，許瑞洪利用自己的專業(yè)教給學(xué)生如何插元件、如何走電焊、如何給組裝起來的機器貼個商標(biāo)，叫“華科100”。一個暑假裝起500臺，每臺120門，成本20000元，能賣75000元。連“生產(chǎn)許可證”也沒有，居然供不應(yīng)求。
這個時候，六所的背景就管了大用。這種關(guān)系讓“華科100”很容易地通過政府的技術(shù)鑒定會。報紙上說，這是“國內(nèi)首創(chuàng)”。有內(nèi)行的人取笑他：不過是在模仿人家。他反唇相譏：“就算模仿，你能模仿出來也行啊。”
在以后的三年里，許瑞洪大步前進，“瑞洪大廈”在中關(guān)村拔地而起，當(dāng)時，中關(guān)村最耀眼的就是華科公司的“瑞洪大廈”，它富麗堂皇，“瑞洪大廈”四個字嵌在大樓右側(cè)幾百平方米華麗的大理石墻面上，每個字都有十幾平方米之巨。許瑞洪的辦公室，內(nèi)外套間超過100平方米，附帶一個巨大的衛(wèi)生間。老板椅花了1萬元，大浴缸花了10萬元，浴室里的水龍頭是真金鍍成。
但是，正是“瑞洪大廈”為華科帶來了危機。大樓建設(shè)導(dǎo)致公司資金短缺，入不敷出，不得不發(fā)行2000萬元企業(yè)債券，然后又用銀行貸款償還債券高息。
最不幸的是，銷售產(chǎn)品時，許瑞洪把全民所有制企業(yè)叫得響亮，在利用“全民所有”這塊牌子和電子工業(yè)部政府背景的同時，許瑞洪卻把華科看作自己一個人的企業(yè)，沒有許瑞洪就沒有華科。1995年初，許瑞洪和主管部門之間沖突加劇。許瑞洪隨后被免去公司法定代表人和總經(jīng)理職務(wù)。“瑞洪大廈”被出賣。新主人把它改名“彩虹大廈”。華科則被并入六所名下一間名叫華勝的公司，從此銷聲匿跡。
盡管有人評價華科說“它不是被技術(shù)打敗的，不是被市場競爭者打敗的，甚至也不是被資本打敗的。它是被中國由來已久的陋習(xí)淺見和自以為是的行政力量打敗的。”但許瑞洪利用眼前機會賺一把的心理卻是顯而易見的。
另一條路上的華為
當(dāng)許瑞洪把自己的智慧用來設(shè)計噴泉花壇，把大筆錢用來營造“瑞洪大廈”的時候，他離開深圳時還沒有聽說過的深圳華為公司把每年銷售收入的60%都拿出來開發(fā)新產(chǎn)品，甚至借高利貸開發(fā)技術(shù)。
中國市場需求巨大，現(xiàn)實的壁壘就是技術(shù)。一旦國內(nèi)廠家實現(xiàn)技術(shù)進步，開發(fā)出產(chǎn)品，以低價進入市場，就會撕開電信市場的利潤空間。
許瑞洪也清楚這一點，因此，他也宣布開發(fā)出中關(guān)村第一個自主技術(shù)的產(chǎn)品，但他不過是虛晃一槍，只是把國外的元器件進口來組裝。因為開發(fā)產(chǎn)品需要投入大量資金，還不一定能夠成功。他不愿意干這樣的傻事，賺快錢再說。而任正非認識到，不搞自主研發(fā)是等死，搞了一旦成功就會打出一片新天地。
其實，在自主開發(fā)方面，華為也不是搞得最早的。1991年，年方38歲的解放軍信息工程學(xué)院院長鄔江興主持研制出了HJD04萬門數(shù)字程控交換機，一舉打破了“中國人造不出大容量程控交換機”的預(yù)言。可惜這一研究成果直到1995年才借助巨龍通信公司的成立實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。1992年1月，同處深圳的中興通訊公司研制出ZX500A農(nóng)話端局數(shù)字交換機產(chǎn)品。隨后，深圳長虹通信設(shè)備公司也研制出了2000門數(shù)字交換機。
華為動心早，但動手晚，因為華為是民營企業(yè)，從銀行貸款非常困難。華為只能向大企業(yè)拆借，利息高達20%—30%，就是借高利貸。華為制定了一個內(nèi)部政策：誰能借來1000萬，可不來上班，工資照發(fā)。
產(chǎn)品開發(fā)動員會上，任正非站在5樓的會議室里對全體干部悲壯地說：“這次研發(fā)如果失敗了，我就從樓上跳下去。你們另謀出路。”
1993年，經(jīng)歷了無數(shù)次失敗和損失了6000萬元資金后，華為開發(fā)出2000門C&C08機，并在浙江義烏安裝調(diào)試成功。像華為這樣的民營企業(yè)能拉到這么一個大單非常不易，條件是賒銷，先安裝機器，運行正常后才分批付款。員工4個月與機器住在一起，經(jīng)過多次調(diào)試，終于完成了第一個數(shù)字機試驗局。此時華為已經(jīng)傾其所有，如果不成功，華為就不會存在了。開發(fā)出萬門交換機，才使華為走到了國內(nèi)技術(shù)的最前沿。開發(fā)是從1992年開始的，當(dāng)時國內(nèi)其他廠商認為2000門的夠用了，就再沒有向前邁進，而任正非卻將其列進了計劃，并組織了專門的開發(fā)班子。
1993年9月份，華為終于推出了自主研發(fā)、擁有知識產(chǎn)權(quán)的萬門交換機。1994年夏天，全國的電信局長在上海開會，華為正好完成上海局的一個項目，就在5天的時間里將萬門交換機運到上海，在會議現(xiàn)場搭臺、安裝、調(diào)試。第一次向全國的電信局長們展示了國產(chǎn)的萬門程控交換機。從專家到政府官員，全都被眼前的設(shè)備震驚了，他們不相信國內(nèi)企業(yè)會開發(fā)出這么先進的設(shè)備，更不相信開發(fā)者是一家小小的民營企業(yè)。
1996年，華為又推出了容量可達10萬門的交換機。在技術(shù)上拉開了與競爭對手的距離。
“床墊子精神”
擯棄雜念，執(zhí)著本業(yè)，超越與國際巨頭的巨大的技術(shù)差距，華為始終站在行業(yè)潮頭，一洗中國企業(yè)普遍的短視與安居下游形象。每時每刻夜以繼日地追趕奔跑，是華為成功的原因。華為加班也因此出了名。
夜幕下華為的辦公室經(jīng)常是燈火輝煌，華為給外界“魔鬼”般的印象就是來自于華為研發(fā)人員的工作方式。華為鼓勵員工加班，為員工加班創(chuàng)造條件，在長期績效考核中會以加班時間作為部門考核的指標(biāo)。員工在公司加班到晚上八點半之后可以領(lǐng)到免費夜宵，加班到夜里十點半之后可以報銷打車回家，任正非早年經(jīng)常親自與大師傅一起為加班員工送夜宵。
很多華為人在辦公室里放有睡覺的床墊，被來此參觀的外人當(dāng)成華為人拼命加班工作的證據(jù)，也即華為的“床墊文化”。其實床墊的確是早期加班的必備用品，新員工報到后首先要做的就是去公司的小賣部買張床墊，這一行為在華為十分盛行。據(jù)說華為的研發(fā)人員接受了研發(fā)任務(wù)后，就會把自己封閉起來，吃住都在辦公室里，需要討論時，大家就聚在一起，討論過后又回到各自的電腦前作功課，沒有黑夜白天的概念。來靈感了就爬起來坐到電腦前面，累了就躺到床墊上睡一會，餓了，公司食堂隨時恭候。直到研發(fā)成功，課題組的人才會走出辦公室。接下來就是下一個研發(fā)課題。
2006年5月，年僅25歲的華為員工胡新宇因連續(xù)加班一個月，天天熬夜做研發(fā)，患病毒性腦炎而死亡。此事立即引起了外界和華為員工的廣泛關(guān)注。有人提出，如果華為什么時候不靠加班來贏得技術(shù)、市場，就是一家值得尊重的企業(yè)了。
事后華為制定了限制加班的規(guī)定，員工需要加班必須得到批準，晚上進入公司加班必須登記。在哀悼之余，任正非寫下一篇題為《天道酬勤》的文章，闡述了“床墊文化”對公司成長的意義，強調(diào)要繼續(xù)發(fā)揚艱苦奮斗的精神做強做大華為。他一直反復(fù)強調(diào)：華為所處的行業(yè)方向選擇太多而且還處在巨大變化之中，華為一直存在生存危機也一直生存在危機中。除了艱苦奮斗還是艱苦奮斗。
近年來，隨著華為的管理日益規(guī)范和嚴格，除了突發(fā)事件外員工已經(jīng)越來越可以不加班了。生產(chǎn)和辦公已經(jīng)完全流程化和自動化，大多日常工作已經(jīng)例行化，按理說已經(jīng)不需要像從前那樣忙了，可仍有很多人習(xí)慣性地加班。
艱苦奮斗，永遠是企業(yè)文化的內(nèi)涵。特別是在IT行業(yè)，當(dāng)時間與效率成為行業(yè)生存鐵律，企業(yè)生死攸關(guān)之際，那些擔(dān)負重大科研課題的研發(fā)人員就不得不要豁出命來拼死一搏。但是對一家企業(yè)而言，更重要的是它在文化上能否以勇氣與智慧的統(tǒng)一來發(fā)動員工將艱苦奮斗進行到底。
穿“皮鞋”走出來的科技路
高科技是怎么來的？高科技不是在華麗的殿堂里開出的鮮花，盡管華為的研發(fā)中心就像宮殿一樣富麗堂皇；高科技不是在電腦的鍵盤上敲出來的，當(dāng)然那是離不開的高科技工具；華為的高科技是穿著皮鞋走出來的。
這個真實的故事說明華為高科技研發(fā)的行動路線——1996年底，任正非在聽取生產(chǎn)計劃、銷售計劃工作匯報后，認為華為的知識分子有閉門造車之嫌，鼓勵員工們繼續(xù)走與工農(nóng)兵相結(jié)合的道路，走與生產(chǎn)實踐相結(jié)合的路線，并當(dāng)即表示，要送給主管生產(chǎn)計劃的葛才豐和主管銷售計劃的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們以及公司所有的干部職工繼續(xù)深入實際，仔細調(diào)查研究。
有一段時間，由于設(shè)計人員的疏忽，或片面追求技術(shù)進步，變技術(shù)開發(fā)為玩技術(shù)，導(dǎo)致技術(shù)研發(fā)嚴重脫離市場，按照這種設(shè)計生產(chǎn)出來的板件有的需要花大力氣維修，但維修成本遠高于重新生產(chǎn)，已經(jīng)沒有了維修的價值。有的因一些元器件買不到，無法制成成品，導(dǎo)致很多板材變成了一文不值的廢品。針對這種情況，華為公司召開了一場全體員工參加的聲勢浩大的“反幼稚”運動大會。任正非將所有壞的板材都堆放在主席臺上，在講了很多關(guān)于設(shè)計人員的幼稚病導(dǎo)致的危險后，將這些板材作為獎金全部發(fā)放給了那些失誤的設(shè)計人員，要求他們擺在家里的客廳里，不時看看，提醒自己。以此讓員工們記�。阂驗檠邪l(fā)、設(shè)計的幼稚，導(dǎo)致公司遭受了大筆損失。
華為有一條不成文的慣例：大建議只鼓勵，小建議大獎勵。注重技術(shù)創(chuàng)新的背后，華為卻并不特別鼓勵創(chuàng)新思想。華為的員工總結(jié)說，最好不要隨便有創(chuàng)新的念頭。在華為，你可以提建議和意見，但要遵循上述原則，否則肯定碰一鼻子灰。任正非在一篇文章《小改進，大獎勵》中說，創(chuàng)新是一個永恒的過程。核心競爭力也是一個不斷提升的過程。發(fā)錯貨少一點，公司的競爭力不就提升一點了嗎?訂單處理速度提高30%，我們的整個業(yè)務(wù)運行速度不就提高30%了嗎?
立足現(xiàn)實，浸淫制造，一點點積累，華為高科技之路是這樣走出來的。
技術(shù)、營銷都強
在不少企業(yè)看來，技術(shù)和市場是一對矛盾。聯(lián)想的“柳倪之爭”就是這種沖突的突出表現(xiàn)。
據(jù)說，一心想做“高科技聯(lián)想”的楊元慶向任正非請教，任正非直言相告：聯(lián)想要發(fā)展成技術(shù)型企業(yè)，難。華為一年投入幾十億元的研發(fā)經(jīng)費，才賺幾十億元，這種高投入高產(chǎn)出的業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想做不到。聯(lián)想的另一員大將郭為，也曾經(jīng)到華為向任正非“取經(jīng)”。任正非則勸他根本不要做研發(fā)：“你不要做研發(fā)，研發(fā)沒有什么用，你的長項不是做市場嗎？你把銷售做好了，我的產(chǎn)品研發(fā)出來都交給你來賣。”郭為問任正非為什么不讓他做研發(fā)，任回答說：“研發(fā)，你要做就得大做，你要是小打小鬧還不如不做，因為這個東西是很費錢的一件事。”
技術(shù)和市場是什么關(guān)系？1997年圣誕節(jié)前，任正非訪問了美國休斯公司、IBM公司、貝爾實驗室和惠普公司。訪問結(jié)束后，他寫了一篇《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》的文章，對比了中美兩國高科技公司在技術(shù)開發(fā)上的本質(zhì)區(qū)別：“IBM每年約投入60億美元的研發(fā)經(jīng)費。各大公司的研發(fā)經(jīng)費都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機會。我國在這方面比較落后，對機會的認識往往在機會已經(jīng)出現(xiàn)以后，作出了正確的判斷，抓住機會，形成了成功，華為就是這樣。”
任正非曾經(jīng)到北京的中關(guān)村高科技企業(yè)考察了一圈，有人請他談?wù)劯邢�。他說了一段耐人尋味的話：方正有技術(shù)沒管理，聯(lián)想有管理沒技術(shù)，而華為，是既沒管理也沒技術(shù)。
靠技術(shù)研發(fā)創(chuàng)造市場機會，這是華為對技術(shù)和市場的理解。華為的技術(shù)和市場與別人理解都不一樣，因此，任正非才說“華為既沒管理也沒技術(shù)”。而有目共睹的是，華為將技術(shù)和市場統(tǒng)一了起來，形成了企業(yè)成長的兩股推動力量。
2000年，任正非寫過一篇文章《華為的冬天》，8年后，整個世界經(jīng)濟的冬天真的來到了。與眾多企業(yè)不同，華為在冬天里卻忙著收獲。
世界知識產(chǎn)權(quán)組織公布的數(shù)據(jù)顯示：在2008年全球?qū)＠暾埞?人)排名榜上，深圳華為公司全年共遞交申請1737件，首次躍居榜首，荷蘭飛利浦連續(xù)十年的“霸主”地位就此終結(jié)。
