這里要談的問題與其說是領導力的討論，不如說是員工對領導討論。員工討論領導是辦公室的樂趣，也是辦公室的郁悶。來龍去脈很復雜，問題涉及的方面很寬，內容也比較容易個人化。如果就事論是，可能就會有許多偏差。所以我也就大膽的換一個角度去討論領導的問題，試圖回答出題人的問題。 我常常跟人講起我的一個觀察。一般一個組織總有三個層級的干部。在公司里是老總、總監(jiān)（部長、事業(yè)部老總）和經理，在政府里是部長、司長和處長。三個級別的干部都是領導，三個級別一層管一層，但三個級別的做事不一樣，工作責任不一樣，對人的要求也不一樣。 先說最高層級的領導。老總這個級別的領導要操心的是事業(yè)的發(fā)展、企業(yè)的生死；既要保證近期的結果，又要布局長期的發(fā)展；既要完成業(yè)績指標，又要關注制度的完善、流程改善和人力資源的建設。老總這個級別的領導最重要的工作之一是做出正確的決策。但是，老總做決策的時候永遠面對著兩個最大的不確定性：一是外部環(huán)境的不斷變化存在著的不確定性，一是內部能力演化存在著不確定性。比如TCL的國際化的決策。李東生面臨的問題是，國內市場激烈競爭、發(fā)展空間縮小，國際化似乎提供了一個跨越發(fā)展的機會。這時候不作國際化，可能失去了一個發(fā)展的機遇；但是做了又要面對極大的風險。今天，人們對TCL國際化的結果似乎有了一邊倒的評論，但是如果把日歷撥回到決策的時點，決策的兩難是顯而易見的。所以，我把這個層級的領導叫“干要命的活兒的”。 再說最低級別的領導。經理這個級別的領導一般領著一個小工作團隊，成天到晚忙的團團轉。工作內容既有上傳、也有下達；既有論證、也有實施。所以，我把這個層級的領導叫“干累活兒的”。中間的領導的關鍵是要把“要命的活兒”轉化成“累活兒”。這本身就是個“臟活兒”。要命的活兒要轉化成累活兒，首先要不同的部門的共同智慧和同心協(xié)力。其中的藝術部分還有盡量少承擔“累活兒”，否則手下的弟兄們會怨聲載道。所以我就把這個級別的領導叫“干臟活兒的”。 三個級別的領導工作責任不同，在決策和執(zhí)行的鏈條上的分工也不同。老總主要工作是決策和組織決策，總監(jiān)的工作是支撐決策和組織執(zhí)行，而經理的工作就是執(zhí)行，不論是決策過程中的論證的執(zhí)行，還是決策后的實施的執(zhí)行。 三個級別的領導工作要求不同，對人的要求也不同。經理要能夠“干累活”，所以要“有腰”，不管多累，多苦，腰要挺著，盡管大都會嘟嘟囔囔，甚至罵罵咧咧，也要一個一個，一而再、再而三的把累活兒做好、做完�？偙O(jiān)要干“臟活兒”，就要有肩膀。多么要命的活兒，只要老總決策了，首先要挺的住。而老總，當然要有腦袋，要有智慧，否則一個公司，一個組織就會被他帶到“溝”里，剩下的只有媒體的品頭論足了。 牛根生先生的博客上曾登了他在蒙牛集團“儲備干部”會上的講話，現(xiàn)作個實錄，算是和老牛先生在干部要求上作個印證。 “什么叫‘儲備干部’？根據諧音，我把儲備的‘儲’改為相處的‘處’，干部的‘部’改為布置的‘布’，這樣就成了‘處備干布’。第一，‘處’。從今天開始，你們將相處更難處的人，處理更難辦的事。過去你經營好自己就可以了，現(xiàn)在你得經營好一個團隊。如果沒有做好這個準備，沒有建立這個心態(tài)，那么，我建議你和人力資源打招呼，趁早把自己換下來。否則，從今天開始，你就難上加難了！第二，‘備’。你們是不是準備好了要干更苦更累的活？是否準備好了獻出自己的智慧成就他人的功勞？你們是否準備好了為別人的失誤承擔連帶責任？這個事情如果你沒準備好，那就真的有問題。第三，‘干’。你要干什么呢？要干他人干不了的、也不愿意干的、甚至是干了以后費力不討好的事。要是沒有這個特點，這個崗位就沒有理由非你不可。第四，‘布’。設計和布置他人想也沒敢想，或者想了不敢去做的事和物。兵熊熊一個，將熊熊一窩。能不能打開局面，能不能帶出一個李云龍所說的“嗷嗷叫”的團隊，就看你敢不敢涉難事、碰難題、攻難關�！� 寫了這個長長的前言，是希望從“領導是做什么”的討論中，對回答問題作個基本的鋪墊�，F(xiàn)在，我們可以就問題試著討論了。但是，次序必須打亂，先討論哪些可以進行理性分析和提供建議的問題，再討論哪些更為直觀的、感性的問題。 企業(yè)每年都有明確和具體的發(fā)展目標，作為領導，就是要把這些目標細分下去并帶領團隊努力實現(xiàn)這些目標。在這個過程中，領導怎么調動下屬的積極性，敦促下屬順利完成？ 企業(yè)確定明確和具體的發(fā)展目標，而后把目標轉變成為行動，再把行動分解團隊的工作的過程可以叫“計劃”，也可以叫“目標分解”。這應該是一個互動的、溝通的過程，也是個決策的過程。目標過高，行動不合理，想分解也細分不下去。目標過低，分解容易，大家皆大歡喜，但企業(yè)的發(fā)展受到制約。從戰(zhàn)略分解到行動，從行動分解到工作；再回過頭來根據戰(zhàn)略和行動制定預算和績效考核，這個過程叫做SBP閉環(huán)。也就是戰(zhàn)略（Strategy）、預算（Budget）和績效（Performance）的閉環(huán)。戰(zhàn)略的執(zhí)行需要資源的保證，所以體現(xiàn)在預算上的戰(zhàn)略才是真正的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略最終要有結果的衡量，所以能夠轉化為員工績效合同的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。如果一家企業(yè)還在用“拍腦袋，定指標”、“拍胸脯、分任務”的辦法來完成這個過程，那么這個企業(yè)管理狀態(tài)本身就還比較初級。處于這種狀態(tài)的企業(yè)大都還是依靠領導的能力和魅力在完成這個過程，這時候領導靠的就是自己的能力、智慧和魅力了。 如果一家企業(yè)的規(guī)模已經比較大，業(yè)務形態(tài)也比較多樣化，組織也比較復雜，那在不同程度上總要采用一個較為正式方法，來完成這個過程。在這個互動的過程中，老總、總監(jiān)和經理的工作重點是不同的，方法當然也就是不同的。老總的工作是要把握決策轉化為執(zhí)行的過程質量和效率，保證目標的合理、行動的合理、資源配置的合理和激勵制度的合理�？偙O(jiān)往往是參與目標、行動、資源和激勵的決策的：參與論證目標確定，負責分解行動、保證行動的資源和爭取更有利的激勵。而經理的工作是行動細化，既要保證行動可以分解為可以衡量、可以界定的工作，又要提出完成行動所需要的資源。 參與這個互動和溝通的過程本身就是一個對團隊激勵的過程，是一個調動整個公司的積極性的過程，而這個過程的最重要的作用之一也正在與此。如果企業(yè)不能夠通過建立這個過程，從根本上調動員工的積極性，采用其它技術方式去調動員工積極性，收效既不會很大，也不能持久。 老板授權往往最后在費用方面把控得很緊，要么給CEO的費用支配權很小，要么找個親信來監(jiān)督，弄得CEO往往干不長。這樣的授權，好還是不好？怎樣授權才合適？都說細節(jié)決定成敗，領導大事小事一把抓，結果大事難顧全，下屬也沒了積極性。大事小事，領導如何平衡？ 企業(yè)領導必須授權，這一點似乎不必討論。但授權問題復雜就在于如何授權。我個人認為，應該考慮三個不同層次的問題。第一是過程，第二是制度，第三是責任。 先說授權的過程。上面我們談到了企業(yè)的戰(zhàn)略－預算－績效（SBP）的過程，企業(yè)通過這個自上而下和自下而上的互動過程，形成了統(tǒng)一的目標、一致的行動以及合理工作安排、資源分配和考核體系，同時也通過這個過程對不同層級和崗位的工作提出了明確的責任、權利和利益劃分。所以，這個過程也是企業(yè)最基本的和最重要的授權過程。這個過程的關鍵是戰(zhàn)略和共識。從戰(zhàn)略出發(fā)的授權才是有驅動力的授權，以共識為結果的授權才是可執(zhí)行的授權。 再說授權的制度。授權的同時必須進行監(jiān)控，這也是理所當然的。比如，SBP過程的最后一步是報董事會批準，其中的要點還要向股東公布。這個步驟是要保證投資人對受托管理人的基本監(jiān)控。這個制度的重要含義是首席執(zhí)行官（ChiefExecutiveOfficer）的主要工作就是執(zhí)行已經制定的戰(zhàn)略和預算。如果執(zhí)行到一半，CEO要求對計劃和預算進行較大調整，那無論如何都是CEO不稱職，不論是外部經營環(huán)境或者內部能力產生了較大變化（他應該有所預測），還是戰(zhàn)略和預算制定和執(zhí)行有重大偏差（他應該負責控制）。到這個時候，問題不僅是CEO是否可以得到預算外費用，而是CEO是否應該“下課”。與授權相關的制度還有許多，比如費用審批的授權制度、采購制度、供應商管理制度等等，都是保證在不同層級上授權的到合理的限制和監(jiān)控。 最后說責任。這里講的不是授權的責任，而是領導對自己的工作責任認識和工作風格的逐漸成熟的過程。一般情況下，領導都是從比較優(yōu)秀的同層級的干部中間選拔出來的。但是，從他們被選拔出來的那一天開始，他們的工作職責和角色都產生了很大變化。以經理為例，經理都是從工作能力比較強的員工中選拔出來的，大都在某一個方面有些“經驗”。但是一旦成為經理之后，他們的角色就產生了重要變化。以前是自己“把一件事做好”，現(xiàn)在是要組織一個團隊“把一項工作做好”。對于總監(jiān)也是如此，以前是組織一個團隊“把一項工作做好”，現(xiàn)在是要與其它部門配合保證以一系列的戰(zhàn)略行動達到預期的結果。完成種種角色轉變的基本要求是“學習”，要學習新崗位所必須的技術、形成新的能力。而我們常�？吹降氖恰吧�任”不“勝任”：員工升任經理之后（經理升任總監(jiān)之后），仍然以自己原有的方式開展工作，其表現(xiàn)出的結果可能是缺乏授權，“眉毛胡子一把抓”，但根本的問題是沒有很好的完成角色的轉換，無法勝任新的工作。 有的領導喜歡以權力來體現(xiàn)自己的威信，但會遭受員工的反感。要獲得員工的認可與追隨，領導的威信從哪里來？在企業(yè)的不同發(fā)展階段，領導風格需要怎樣調整？ 這兩個問題都比較感性，所以就放在一起，比較感性的討論。領導的風格很難有共識，也很難做客觀的分析；這個領導正好管你的時候，那就更難。關于領導風格，我的有兩句話的來表達我的感受：“領導也是人”、“存在的就是合理的”。 我們都不是完人，領導也不是。人的接觸面越窄，缺點和弱點暴露的也就越少。我們的缺點和弱點往往也只有家人、朋友和一同工作的同事知道；而領導的弱點和缺點都暴露在大家眼前，誰都可以轉過身去，評頭論足。美國人有個認識，做名人，特別是作美國總統(tǒng)，就是住在一個“玻璃房子里”，你的生活細節(jié)和你的弱點和缺點，都暴露在全國人民面前。更重要的是，領導要做決定。經理要做經理的決定、總監(jiān)要做總監(jiān)的決定、老總要做老總的決定。但是，領導做的決定并不是人人都同意，更不是人人都覺得對，還可能被結果證明是錯的。領導既要“暴露”，又要對決策負責，其中甘苦這恐怕只有等我們做了領導才有體會。 企業(yè)發(fā)展的業(yè)績是對企業(yè)領導的最終考量，也是領導威信的建立的基礎。我的觀察是，能夠做出業(yè)績的領導總是有些能力的，有些魅力的，也就會有威信。反過來說，一個領導再有魅力、有威信，如果業(yè)績總是作不出來，也很難保證員工的持續(xù)認可和追隨。邱吉爾是公認的二戰(zhàn)英雄，但二戰(zhàn)一結束，英國人們就把他從首相的位置上選了下來，這實在是“卸磨殺驢”，但也說明魅力和威信本身就是相對的和暫時的。另一方面，如果一家企業(yè)還在發(fā)展、還在進步，那么老總也在成長。一個企業(yè)是一個有機體，是在內外部的相互作用中，不斷跌跌撞撞的發(fā)展的。老總也是如此。所以說“存在的就是合理的”。 我一直有個看法：最大的優(yōu)勢恰恰是最大的劣勢。矛的優(yōu)勢是進攻犀利，劣勢是無法用來防守；盾的優(yōu)勢是防守堅固，但無法有效進攻。我們大都習慣與利用我們的優(yōu)勢做事情，而忽略的優(yōu)勢本身帶來的問題。領導也難逃這個怪圈。強勢的領導難免事無巨細，書生出來的將軍往往容易較真。雖說存在的就是合理的，但存在的一定不完美。如果實在受不了老板的做法和風格，其實辦法也有，就是“走為上”。