隨著內(nèi)地各種類型的超市和賣場的崛起，以及面對電商的壓力，競爭十分激烈，大中城市零售市場已趨飽和，海外在華的零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福、樂購也都在緊縮，關閉部分賣場，因此零售業(yè)紛紛在尋求突圍之路，國內(nèi)一些知名的百貨店，如天河城百貨，友誼商店，摩登百貨等紛紛開辟奧特萊斯商場，希望依托新的零售渠道，擺脫困境，因此，此時此刻，實有必要探索零售業(yè)的渠道變革之路。

    請看沃爾瑪這個超級賣場是如何變革的。除了關閉一些效益不佳的沃爾瑪超市，重新調(diào)整商場布局外，沃爾瑪另一個模式的超市，山姆會員店，恰如一匹黑馬在中國市場開始火紅起來，這個每年要向會員收費150元的山姆店在蘇州開業(yè)當天，就已售出2萬多張會員卡，目前山姆店在中國已擁有110萬以上的會員，單純這一項收入每年就達2億元，那么山姆店的吸引力究竟在何處？它又是如何突破國人對150元入會費這道心理上的門坎的。

    首先，看它的走位，山姆會員店的目標市場是高端消費人群，這個人群不會在乎這點會員費的，從統(tǒng)計數(shù)字來看，有70%以上的顧客是開車來的，既然是針對開車一族，因此商場位置可以選在城市郊區(qū)，但是為了保證要有足夠的顧客，它規(guī)定在開汽車方便到達的距離之內(nèi)，要有50萬個潛在會員，那么，像番禺吉盛韋邦地段是個理想的地點，那里有華南板塊數(shù)十萬人的居民，從廣州駕車過去也很方便，那么山姆會員店又是如何吸引高端人群的？

    山姆會員店的競爭優(yōu)勢就是精選的商品和性價比。營銷中有個真理，就是過多的選擇等于沒有選擇，特別對于時間特別寶貴的高端消費者，時間的機會成本是很高的，因為他們的時間可以創(chuàng)造更多的價值，在山姆店兩萬多產(chǎn)平方米只有4000多種產(chǎn)品，而一般大賣場產(chǎn)品數(shù)量達2-3萬種，這樣就免除了顧客選擇商品的困惑，只有幾種選擇，令顧客很快就可作出選擇，同時每減少一種產(chǎn)品，還可減少采購、配送、收貨、上架的成本，這樣就可降低銷售價格。由于多年經(jīng)營積累的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，山姆店會采購會員購買頻率最高的產(chǎn)品，這樣貨品流轉(zhuǎn)速度快，成本進一步降低，令商店和顧客得到大家都贏的結果。

    山姆店受高端消費者歡迎的另一個重要原因就是標準化帶來的高品質(zhì)。

    特別對于變質(zhì)的食品，保證品質(zhì)對于挑剔的高端消費者是極其重要的，山姆店有一個完整的標準化管理的規(guī)則，以香蕉為例，同樣的香蕉，成熟度正好的產(chǎn)品，到下午就可能過熟了，山姆店對香蕉的生熟程度采用標準化的色卡管理法，失分7級，收貨時只收4級，大部分已變顏色5級，整體變黃色但兩端仍為綠色的兩種香蕉。高品質(zhì)的產(chǎn)品，已成為山姆會員店的一個重要競爭優(yōu)勢。

    實踐證明，2012年在中國的8家山姆店已占沃爾瑪中國區(qū)銷售額的10%，也就是說1家山姆會員店頂5家沃爾瑪購物廣場，相比起只能吸引更低端消費人群的沃爾瑪，針對高端消費群體的山姆會員店將會成為沃爾瑪重要的擴張業(yè)態(tài)。
上述所說的是大賣場業(yè)態(tài)的變革，那么對于品牌運營商來說，又是如何進行渠道變革的？

    營銷的渠道是多種多樣的，成功的企業(yè)不會單純使用一個渠道，而是針對不同的目標群體，設計一個渠道體系，著名品牌耐克就是一個杰出的案例。       

    1、 耐克專業(yè)運動品牌店：為專業(yè)人士提供新的系列產(chǎn)品；       

    2、 耐克普通運動品牌店：銷售各種款式的運動產(chǎn)品；       

    3、 百貨店耐克專賣店：只銷售最新款式的運動產(chǎn)品；       

    4、 大賣場：主要銷售各種折扣產(chǎn)品；       

    5、 耐克旗艦店：匯集和展示各種耐克產(chǎn)品；       

    6、 工廠剩余品店（奧特萊斯店）：減價銷售或拋售過剩或過時產(chǎn)品。

    根據(jù)產(chǎn)品特點和價格不同，通過六種不同的零售終端進行銷售，為了渠道沖突，在一個城市，耐克公司要限制商店的數(shù)量來銷售其產(chǎn)品。耐克的不同業(yè)態(tài)銷售模式，特別適合國內(nèi)一些著名品牌的銷售，但是目前大部分品牌的銷售渠道，都沒有對消費群體細分和定位，例如大多喜歡用耐克第六種銷售模式，這樣做弊端甚多，一方面根本沒有細分，造成同質(zhì)化，另一方面大賣場中，各種品牌產(chǎn)品都在奧特萊斯銷售，會造成一些劣質(zhì)產(chǎn)品沖擊品牌產(chǎn)品，形成劣幣驅(qū)良幣的結果。

    在產(chǎn)品過剩的時代，零售業(yè)渠道變革尤為重要，變革的要點就是渠道業(yè)態(tài)的速度 ，像山姆會員店及耐克各種形式商店一樣，對顧客群細分及定位；此外是通過營銷管理為目標群體提供精選商品，提高產(chǎn)品品質(zhì)及性價比，通過制造差異避開同質(zhì)化贊成的低價競爭。這些變革對于潛入同質(zhì)化泥潭的大部分企業(yè)來說，尤為重要，與其把所有精力和資源放在推銷上，不如嘗試著進行變革，變革會有風險，但帶來的卻是美好的未來。