加拿大籍華人丁堡、丁謂兄弟倆，人稱“企業(yè)醫(yī)生”。兄弟倆購買上億美元的外國企業(yè)已達10余家，面促使他倆不斷購買的動機源于一個很特別的經營理念：先建銷售網絡，再建生產企業(yè)。
勝家公司是一家有著近150年歷史的老牌跨國公司，總部設在美國紐約，其主要產品是全球有名的勝家縫紉機。80年代，這家老公司由于經營不善，連連虧損，負債累累。當時，丁氏兄弟倆自己設計并銷售手提式電腦，盡管生意做得不錯，但銷售渠道還存在問題。“我們能不能先建立起銷售網絡，再根據市場需要生產產品呢?”丁氏兄弟倆琢磨開了：創(chuàng)立一個名牌產品需要幾十年，甚至是幾代人的努力，而購買已在國際市場上有了名氣卻出了問題的企業(yè)卻要簡單得多。于是，他們決定用2．5億美元買下瀕臨倒閉的勝家集團及其所屬的3．7萬家銷售點。
一般企業(yè)的投資程序是：首先選準一個產品(或項目)，然后投資建廠房，購買設備，最后開始生產和銷售。按照該程序，企業(yè)一旦投產，企業(yè)脆弱的銷售網絡很難支撐驟然形成的巨大的生產能力。結果當產品生產出來之日，也就是產品積壓之時。某地一投資商投入巨資建了一個大型飲料廠，標準化的廠房、現代化的設備，如果僅從硬件角度來看，該大型飲料廠與其它知名飲料企業(yè)相比毫不遜色，但投產幾年后一直處于虧損的局面。究其原因，就在于該企業(yè)在向機器廠房設備等方面投入巨資的同時，沒有建立與之相適應的銷售網絡，銷售能力遠遠落后于企業(yè)巨大的生產能力。
國內一些優(yōu)秀的企業(yè)家也開始采取與丁氏兄弟相似的做法。某空調器廠原是為大型空調企業(yè)生產配套原器件的企業(yè)，由于部分空調器廠產品銷售不暢，不得已以空調充抵貨款。該企業(yè)于是建立了一個銷售網絡銷售空調。銷售網絡建立后，該企業(yè)迅速投資建立了一個空調器整機生產廠。由于該企業(yè)總是在企業(yè)生產出新的商業(yè)功能以后，在企業(yè)的營銷能力擴大以后再順理成章地擴大生產能力，并且總是保持企業(yè)的營銷能力超過生產能力。因此，盡管企業(yè)的發(fā)展速度非�？欤髽I(yè)抵御市場風險的能力非常強，呈現出穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢。
一個現代化企業(yè)必須同時具備產品的生產制造功能和產品的市場營銷功能。對廠房、設備、技術的投資形成企業(yè)的生產制造功能，對營銷網絡的投資形成企業(yè)的商業(yè)功能。如果一個企業(yè)的商業(yè)功能、市場營銷功能大于其工業(yè)功能、生產制造功能，這個企業(yè)就能適應周期性的市場波動，具有較強的市場競爭能力，就能不斷發(fā)展壯大。如果一個企業(yè)的商業(yè)功能和營銷能力小于其工業(yè)制造能力，這個企業(yè)就難于適應周期性的市場波動，就會在市場競爭中敗下陣來，并不可避免地會導致虧損甚至破產。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)總是像重視對廠房、設備等生產性固定資產投資那樣重視對企業(yè)的營銷組織、營銷網絡建設等商業(yè)功能投資，并且總是強調能夠有效地覆蓋和控制整個目標市場的營銷網絡及保證這個營銷網絡有效運轉的營銷管理體制是企業(yè)最寶貴、最重要的資本。
我們在對大量企業(yè)的咨詢中發(fā)現，許多虧損嚴重，產品大量積壓的企業(yè)都有一個共同的現象，在這些企業(yè)的領導人心目中，生產性的廠房、設備是企業(yè)的資本，因而也舍得在這方面進行投資，但并不認為營銷管理體制和營銷網絡建設是企業(yè)的資本，所以花在營銷管理體制和營銷網絡建設上的錢不是可以獲得高額回報的投資，而是一種需要控制和壓縮的費用。
對營銷網絡的投資必須先于對硬件的投資，當巨大的生產能力形成，而沒有形成與之相適應的營銷能力，必然造成生產能力的巨大浪費，其結果就是產品大量積壓；只有在商業(yè)功能與制造功能大體待平，或商業(yè)功能強于制造功能時，企業(yè)生產的所有產品才能順利實現從商品到貨幣的“驚險的一跳”。
