最近，全球PC巨頭戴爾公司已經(jīng)決定放棄單一直銷模式，戴爾電腦將進入美國、加拿大以及波多黎各三國的3000多家沃爾瑪超市進行銷售，并逐步向全球鋪開。

　　這項渠道變革被認為是戴爾公司顛覆性的戰(zhàn)略變革。戴爾公司的成功主要源于直銷模式及其背后的裝配和配送體系，這種模式的精華在于按需定制，在明確顧客的需求后迅速回應(yīng)，并直接向顧客發(fā)貨。通過這種獨特的顧客定制和直銷模式，戴爾獲取了超越其他競爭對手的競爭優(yōu)勢，而且也能夠更敏銳地感受到顧客需求。

　　戴爾直銷模式不僅給戴爾公司多年來的快速成長做出了巨大貢獻，在戰(zhàn)略管理理論上亦有重大貢獻，戴爾的成功使得戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特的三個基本戰(zhàn)略理論面臨窘境。波特在三個基本戰(zhàn)略當(dāng)中曾明確提出成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略是互相排斥的，不可兼得。然而戴爾的成功表明了差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以融為一體，而成功的關(guān)鍵因素也就是直銷模式。
　
　　那么戴爾公司此次渠道變革意味著什么呢？意味著企業(yè)必須在戰(zhàn)略環(huán)境的不斷變化當(dāng)中尋求應(yīng)變，以不斷適應(yīng)新的戰(zhàn)略環(huán)境。戴爾放棄單一的直銷模式，選擇與渠道經(jīng)銷商合作，即是戴爾在舊有單一直銷模式無法適應(yīng)市場競爭的情況下所做出的戰(zhàn)略性應(yīng)變。

　　威力不再，變革勢在必行

　　單一直銷模式是戴爾賴以成功的關(guān)鍵要素，這是無可否認的。但同時也必須看到的是這一業(yè)務(wù)模式之所以能夠成功，是與計算機行業(yè)發(fā)展的特定階段緊密聯(lián)系的。自個人計算機問世以來，一直以高科技、高價格為主要特點，在這種情況下通過充分發(fā)揮其獨有的快速裝配和配送體系，戴爾直銷模式可以贏得價格和成本優(yōu)勢。這是因為通過直銷和供應(yīng)鏈管理，戴爾盡最大可能地壓縮了庫存，并通過減少中間渠道環(huán)節(jié)，戴爾與其它競爭對手相比非常有競爭力。正是這種競爭力使得戴爾獲取了快速成長。

　　然而經(jīng)過近十年的快速發(fā)展，個人計算機已經(jīng)從少數(shù)人擁有的奢侈品發(fā)展成為非常普及的消費品。以大學(xué)為例，十年前大學(xué)生可能需要排隊到學(xué)校的機房去練習(xí)和使用電腦，而如今每個大學(xué)生宿舍都至少擁有一臺電腦。與電腦的普及相對應(yīng)的是電腦的價格已經(jīng)下降到十年前的十分之一甚至更多，而在庫存和供應(yīng)鏈管理方面各大PC制造商都獲取了長足進展。這樣一來，戴爾單一直銷模式所能夠獲取的競爭優(yōu)勢已經(jīng)變得微不足道。以北京為例，如果你到電腦市場去定制一臺電腦，商戶可以在兩個小時之內(nèi)組裝一臺你所想要的任何一臺電腦，而且往往也能夠提供必要的售后服務(wù)，而價格上卻擁有戴爾無法比擬的優(yōu)勢。拋開個體商戶組裝電腦不說，聯(lián)想、惠普等專業(yè)PC制造商在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)和價格上同樣不處下風(fēng)，甚至要優(yōu)于戴爾。

　　在這種情況下，戴爾過去的單一直銷模式自然就失去了其曾經(jīng)擁有的威力。從行業(yè)發(fā)展和競爭格局的變化來看，戴爾決不應(yīng)該是到今天才對渠道進行變革，之所以拖到今天，恐怕與戴爾直銷模式所帶來的輝煌息息相關(guān)，畢竟對于企業(yè)家和高層團隊來說，對自己賴以成功的業(yè)務(wù)模式說“不”是異常艱難的，同時對于規(guī)模十分龐大、早已不是小舢板的戴爾來說“調(diào)頭”也將是十分困難的。

　　變革增加變數(shù)

　　終結(jié)單一直銷模式木已成舟，但執(zhí)行起來絕非簡單地進入超市等零售終端那么輕松，也并不能確保戴爾擺脫業(yè)務(wù)下滑泥潭，原因有三：

　　首先，戴爾舊有業(yè)務(wù)模式是以直接面對消費者為核心特征的，這就使得戴爾的配送體系和支付體系沒有中間環(huán)節(jié)，這不僅節(jié)省了資源，也避免了效率低下和不良賬款問題。如今戴爾啟用零售終端，則要面臨終端消耗庫存、應(yīng)收賬款、物流配送以及終端網(wǎng)點建設(shè)投資等一系列問題。這些問題一方面會直接帶來大量的投資，另一方面會因為中間環(huán)節(jié)的增加而帶來效率問題，同時渠道分銷體系在資金回籠上也面臨著更長的賬期，增加環(huán)節(jié)也將會加長信息傳遞距離從而造成信息失真，這些都將是戴爾此前所無須理會的問題。