而是想出了一個奇特的方法：把“喜健達”這種不正當競爭的行為告知媒體、在曼哈頓散發(fā)抗議傳單、在“喜健達”公司門前舉行游行活動等等。最終“喜健達”迫于輿論的壓力，撤銷了對渠道商的禁令，本以為事件得以完結(jié)，誰知，“班杰力”借著事件被輿論傳播的沸沸揚揚，消費者都知道并關注“班杰力”的時機，地面迅速推進，以較低的價格供應冰淇淋產(chǎn)品，給渠道商更多的利潤，給消費者更多的實惠，迅速把“喜健達”的市場份額擠壓到原來的一半，自己成為了當?shù)劁N量第一的冰淇淋品牌。

　　還有一個薯條品牌，在其他品牌產(chǎn)品聯(lián)合對其進行圍剿時，沒有采用常規(guī)的加大廣告投入力度、降低價格等同樣的應對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠勝常規(guī)提升銷量的電視廣告，該薯條品牌以低成本成功地突出重圍。

　　以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思維，出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時候切不可走入為了標新立異而脫離實際的思維誤區(qū)中，現(xiàn)在很多企業(yè)出奇招，但是，收效卻不理想，甚至帶來負面效果，原因就是所謂的奇招都屬于空穴來風式的噱頭炒作。因此，無論是經(jīng)營創(chuàng)新還是對抗競爭對手，都要時刻把消費者的實際利益作為采取行動的第一參考要素，畢竟成功的衡量標準是以俘獲消費者數(shù)量來判定的，同時要全局性考慮——是否符合企業(yè)自身情況、消費者的可能反應與競爭對手可能采用的應對措施等。只有建立在以客戶價值為導向基礎之上的奇謀才有價值，才可能在市場中出奇制勝。

　　三、集中

　　古德里安在其閃電戰(zhàn)理論中提到的第三點就是“集中”，而公元前5世紀，中國的軍事家孫子也說過：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣”，十九世紀初，法國的皇帝拿破侖也說過：“對于相對弱小的軍隊來說，戰(zhàn)略的精髓在于在一個關鍵點上集中比敵軍更為強大的力量。”

　　可見，從古至今，東西方的軍事家都非常看重資源集中的軍事策略。采用這種集中力量于一個特定的時間和空間產(chǎn)生相對性優(yōu)勢的策略，能使在絕對數(shù)量上處于劣勢的軍隊取得局部上的相對優(yōu)勢。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術畢竟無法從根本上解決雙方實力的對比關系，只能在特定的，相對短的時間內(nèi)與關鍵點上采取此種戰(zhàn)略，因此，閃電戰(zhàn)的其它兩項要素也要組合應用，，同時，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰(zhàn)場范圍的選擇也尤為重要。

　　這樣的集中策略在今天的商業(yè)競爭中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業(yè)，面對強敵，可以把資源集中起來，以取得戰(zhàn)局中一個或幾個關鍵點上的相對性優(yōu)勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。但是，同軍事領域一樣，企業(yè)在集中資源時，必然也削弱了其他環(huán)節(jié)的資源與力量，此時可能出現(xiàn)資金鏈、產(chǎn)品質(zhì)量、管理等各環(huán)節(jié)風險，因此，必須進行科學的調(diào)度與安排，配合其它兩項要素才能實施。

　　在集中資源時，必須要具有科學性，首先調(diào)用的是閑置資源，其次調(diào)用的是非關鍵性資源，最后是具有一定風險的關鍵性資源。所謂關鍵性資源就是企業(yè)經(jīng)營時必須依靠與使用的資源，抽調(diào)這樣的資源具有很高的經(jīng)營風險，因此，要有風險防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過時間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時間變得真空，從而回避風險，但是，盡可能不要動用此類資源，很多企業(yè)在市場上高歌猛進，卻突然后院失火，甚至導致徹底失敗的案例比比皆是，原因就是關鍵性資源掌控不利，造成了關鍵性資源透支等問題，使高速運轉(zhuǎn)的機器崩潰。