時至今日，布蘭克費恩在高盛工作了近26年，高盛每個業(yè)務(wù)部分幾乎都有他涉足的痕跡。從一個金牌銷售員到公司總裁，布蘭克費恩的經(jīng)歷真有些戲劇般的感覺。幾年前人們還總能看到他不時地進(jìn)行高爾夫休閑之旅，穿著及膝的襪子，就著冰淇淋奶酪吃百吉餅時還總是背著一個塑料包，里面放著他的黑莓手機(jī)，體重比現(xiàn)在重很多。而如今布蘭克費恩總是一身正裝出現(xiàn)在自己華爾街的辦公室里，神態(tài)里多了從容和鎮(zhèn)定。

　　2007年當(dāng)美林、花期、摩根等金融巨頭紛紛被卷入次信貸危機(jī)而苦不堪言時，高盛集團(tuán)卻在布蘭克費恩的帶領(lǐng)下顯得平定和超然，在其他金融巨頭焦頭爛額之際，布蘭克費恩卻從這場危機(jī)中敏銳地發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，看空美國次級房貸相關(guān)資產(chǎn)擔(dān)保證券，及時采取逆向投資手法使高盛集團(tuán)驕人盈利。布蘭克費恩善于洞察機(jī)會且長于風(fēng)險控制的才智折服業(yè)界，因此他被譽(yù)為“華爾街最聰明的CEO”。事實上的確如此，布蘭克費恩的睿智、博學(xué)和對貿(mào)易的深刻洞察讓他顯然與其他身懷絕技的華爾街巨頭們截然不同。

　　“布蘭克費恩懂得如何冒險和規(guī)避風(fēng)險，從某種意義上說，這是他所具備的一項最基本的技能。很多公司想仿效高盛但是他們既沒有高盛所創(chuàng)建的文化，也沒有風(fēng)險管理的專長，還缺乏對高層房地產(chǎn)資本市場的洞悉，”美國最大的對沖基金公司Citadel投資集團(tuán)的高管肯尼斯·C·格里芬如是評價。的確，布蘭克費恩對風(fēng)險的洞察和緩解能力讓他能夠不貿(mào)然行事，而是恰到好處扮演者2007這場金融風(fēng)險中華爾街高級管理人士的角色。

　　當(dāng)華爾街依然不斷鑄造錢幣力勸公司企業(yè)進(jìn)行并購并把他們帶入公眾視野時，真實貨幣也就是那些數(shù)目驚人的錢幣卻被用作貿(mào)易和投資的資本投放在那些高集成全球性的產(chǎn)品和十年前人們根本無法想象的戰(zhàn)略規(guī)劃上。那些涉及如此復(fù)雜領(lǐng)域的金融機(jī)構(gòu)們在保證自己的底線的基礎(chǔ)上為了爭取更多的客戶在運(yùn)行著，業(yè)務(wù)甚至延及世界上很偏遠(yuǎn)的角落。但是沒有一個金融機(jī)構(gòu)在這方面能出高盛之右，這也使得高盛在過去的五年里完成了一次自我重塑，把高盛從以咨詢?yōu)橹行霓D(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋�加控制風(fēng)險吸納更多交易的公司，這包括私人股權(quán)投資，資產(chǎn)交易，同時還利用公司本身的資本使復(fù)雜的客戶交易方式過程簡便化。

　　高盛的這場轉(zhuǎn)變，布蘭克費恩充當(dāng)了總設(shè)計師的角色。他表示這樣做的促動力是因為1999年《格拉斯—斯蒂格爾法》的廢止，這種蕭條時期的法令禁止公司同時提供投資銀行和商業(yè)銀行服務(wù)。它的廢止保護(hù)了如高盛這樣小型咨詢公司的核心業(yè)務(wù)使得高盛不需要像花旗這些金融巨頭進(jìn)行借貸。在這場轉(zhuǎn)變中高盛的股東們、員工以及客戶們都獲得了高收益的回報。2006年高盛集團(tuán)為員工開出的工資、紅利和津貼總額達(dá)到165億美元，平均每名員工收入超過62萬美元。2007年高盛全體員工的薪資與紅利總額增加23%，達(dá)到202億。

　　“我是一個焦慮者而并非一個斗士”
　
　　盡管高盛已經(jīng)是世界上最讓人羨慕，最讓業(yè)界急于仿效的投資銀行，布蘭克費恩這位06年初才上任的新CEO仍然賣力地工作著，向整個世界證明著自己和自己的公司。他很幽默地說：“Iamaworrier(焦慮的人)notawarrior（斗士）”（全句意思是我是一個焦慮者而并非一個斗士）。布蘭克費恩的話讓人感覺到高盛CEO這個華爾街乃至全世界都備受關(guān)注的角色演繹起來并非那么輕松。