2010年10月，我和邁克·波特探討這個(gè)問題，他說：海爾的戰(zhàn)略我認(rèn)為是對的，對海爾的發(fā)展我不擔(dān)心，但是我非常擔(dān)心在中國的大環(huán)境下創(chuàng)新能不能成功。還有中國整個(gè)市場的誠信問題，如果搞不好，誠信可能成為扼殺中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的致命問題。
海爾做什么？
從內(nèi)部來講一定要做商業(yè)模式的創(chuàng)新，從外部來講就是做全球化的市場。
有這么多矛盾和問題，我們究竟應(yīng)該怎么做？海爾現(xiàn)在正在做的，也是這幾年來孜孜不倦追求的，就是形成我們自己的商業(yè)模式——怎樣在第一時(shí)間最快速度地滿足用戶需求？怎樣實(shí)現(xiàn)虛實(shí)網(wǎng)融合？
虛網(wǎng)就是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)用戶有需求，我們用實(shí)網(wǎng)來滿足。實(shí)網(wǎng)就是海爾遍布全國各地的專賣店，從城市一直滲透到縣、鄉(xiāng)、村，通過營銷網(wǎng)、售后服務(wù)網(wǎng)、物流配送網(wǎng)實(shí)現(xiàn)。很多國外品牌在中國做了幾年很難成功，現(xiàn)在干脆把產(chǎn)品交給海爾來銷售。GE的白電完全委托我們來做，產(chǎn)品銷售服務(wù)也都由我們負(fù)責(zé)。宏基電腦的農(nóng)村市場也是由海爾來做的。這就給海爾贏得了交換資源的機(jī)會(huì)：我們在中國銷售它們的產(chǎn)品，它們在國外用它們的網(wǎng)絡(luò)銷售海爾的產(chǎn)品。雙贏。
這個(gè)變化帶來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化，我們把它稱為倒三角。所謂倒三角，就是員工變成最上層，員工在第一時(shí)間了解并滿足用戶需求，每一個(gè)一線員工就是第一信息中心，而各級領(lǐng)導(dǎo)變成員工的支持者。就像美國企業(yè)學(xué)者錢德勒所說的企業(yè)的兩個(gè)變量，一個(gè)是企業(yè)戰(zhàn)略，一個(gè)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但是這兩者之間，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)一定服從戰(zhàn)略，把過去的正三角改變成現(xiàn)在的倒三角就是符合戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)調(diào)整。從最上面的用戶一直到各梯隊(duì)，聯(lián)合起來變成一個(gè)自主經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，可以根據(jù)它所面對的市場以最快速度做到創(chuàng)新。
做到這一點(diǎn)一定要有機(jī)制來保障，解決激勵(lì)的問題。每一個(gè)自主經(jīng)營體都有一張損益表，收入減去費(fèi)用成本，剩下的就是利潤。企業(yè)給予員工的東西就是成本，你必須用它創(chuàng)造新的價(jià)值，如果不能創(chuàng)造新的價(jià)值就是虧損。企業(yè)不能最后算總賬，要提前分解到每個(gè)人身上去。管理就是借力，企業(yè)負(fù)債表里頭的資產(chǎn)沒有一樣能增值，而把人的積極性調(diào)動(dòng)起來整個(gè)企業(yè)就會(huì)增值。
如果把全球企業(yè)分類：一類是世界級品牌，一類就是給世界級品牌打工的企業(yè)。中國是一個(gè)制造大國，還不是一個(gè)創(chuàng)新大國。中國的白色家電產(chǎn)品在全球產(chǎn)量當(dāng)中占40.5%，但是品牌產(chǎn)品在海外只有2.9%。
我們不能只給外國品牌做代工，要做真正的品牌。海爾在海外正在以最快的速度應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維。2010年4月，我在歐洲發(fā)現(xiàn)有很多知名的世界級品牌并不太關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，但是互聯(lián)網(wǎng)上的銷售量增長得卻很快。很多人在互聯(lián)網(wǎng)上購物并不到實(shí)體商店，如果在互聯(lián)網(wǎng)上爭取到人們的信任就可以做得更好。于是，我們就加快了在海外網(wǎng)站上的工作，通過Facebook網(wǎng)站做廣告等等。
有一本書叫《Facebook效應(yīng)》，說Facebook會(huì)很快超過谷歌，原因是谷歌滿足需求，F(xiàn)acebook創(chuàng)造需求。如果你能提供更好的分享信息的方式，就會(huì)改變?nèi)藗兊纳睢?/p>
