一、引言
沃爾瑪在我國的擴張能力引人注目，已成為零售業(yè)學習的樣板和研究的樣本。從經(jīng)營戰(zhàn)略來看，沃爾瑪“天天平價，始終如一”。它的低價銷售不只是一種商品，而是所有商品；不只是一時的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地區(qū)的。從信息化資源來看，沃爾瑪?shù)某晒κ墙⒃谛畔⒓夹g(shù)整合資源優(yōu)勢，信息技術(shù)戰(zhàn)略與零售的整合基礎(chǔ)上的。從現(xiàn)場營銷來看，沃爾瑪重視爭取理性顧客，要讓顧客在熟悉的地方方便地找到商品，體現(xiàn)在商品的選擇和每日低價的貫徹上。從人力資源管理來看，沃爾瑪?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個倒三角形，位于最上層的不是公司老總而是公司員工，管理者和員工是一種服務(wù)和被服務(wù)的關(guān)系，體現(xiàn)了山姆的管理理念。管理者是如何對待員工的，員工就是如何對待顧客的。員工在沃爾瑪受到的重視程度是一般企業(yè)不能比擬的。這些分析和研究是有益的，對改善和提高我國零售企業(yè)的競爭能力提供了不同尋常的視野、努力的方向和示范的效應(yīng)。
二、財務(wù)管理目標的實現(xiàn)
從零售企業(yè)的盈利模式和沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略來看，財務(wù)沒那么復(fù)雜，財務(wù)管理目標其實相當簡單，就是賺取資金差價。賺取資金差價就等于在為股東創(chuàng)造財富。如果能多、快、好、省地賺取資金差價，就是在為股東多快好省地創(chuàng)造財富，企業(yè)價值或者股東財富最大化的財務(wù)管理目標就得到了實現(xiàn)。問題是如何又多又快地賺取資金差價呢？沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略及其成長歷程或許能夠給予比較好的詮釋。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略是“天天平價，始終如一”。從開業(yè)到現(xiàn)在，到永遠將信守這個不變的承諾。所謂天天平價是指比競爭對手的售價要低，并不是低于經(jīng)營成本的虧損銷售。以市價300元的茶葉為例，供應(yīng)商給一般商家的價格為130元左右，這些商家還要收取入場費、上架費等不確定的費用。沃爾瑪沒有這方面費用，得到供應(yīng)商的報價只是100元。與競爭對手相比，沃爾瑪采取不收其他費用的策略，贏得了在商品進價方面30元的相對優(yōu)勢。如果沃爾瑪茶葉流程的運作成本遠遠低于30元的話，其相對價格優(yōu)勢就凸顯出來了，這為天天平價經(jīng)營戰(zhàn)略打下了堅實的基礎(chǔ)。
按照一般理財?shù)睦砟�，在獲得了比較大的相對價格優(yōu)勢后，企業(yè)只要采取與競爭對手貼近的價格銷售商品，就可以獲得比較高的銷售利潤率了。但沃爾瑪沒有這么做，而是采用比競爭對手低20%左右的差價銷售商品。這樣做的目的有兩個，一是讓消費者感覺物有所值；二是通過提供更高價值的服務(wù)，進一步拉開與競爭對手的距離，提升顧客的滿意度和忠誠度，引導消費者更多地、重復(fù)地購買沃爾瑪?shù)纳唐�，使沃爾瑪更多的商品更好地、更快地周轉(zhuǎn)起來，為財務(wù)目標的最大化提供動力。
沃爾瑪沒有收取供應(yīng)商的進場費等費用，這些費用就需要依靠內(nèi)部靈活高效的流程管理來消化，沃爾瑪以其卓越的流程運作做到了這一點。在運銷成本方面，競爭對手一般為銷售額的5%，沃爾瑪為1.5%；在商品損耗方面，競爭對手的商品損耗率為2%，沃爾瑪為1.1%；在人工成本方面，沃爾瑪1.8萬平方米營業(yè)面積可經(jīng)營約2.5萬種商品，營業(yè)員人數(shù)只有300人，而同樣經(jīng)營規(guī)模的我國商業(yè)企業(yè)一般需2000人左右；在經(jīng)營成本方面，沃爾瑪經(jīng)營成本占銷售額的15.8%，而絕大多數(shù)零售企業(yè)的經(jīng)營成本都在40%左右。沃爾瑪?shù)牡蛢r格是成本節(jié)約和規(guī)模效益的自然結(jié)果（王婉芳2001）。
