楊超的第一反應(yīng)是對這項工作非常感興趣，他分析、排列出戴爾的優(yōu)勢：其一，戴爾作為全球領(lǐng)先的IT企業(yè)，擁有很好的品牌，有市場號召力，也就是對消費者有拉力；其二，戴爾的直銷模式堪稱經(jīng)典，在很多營銷人心目中都有很大的分量。而且楊超也意識到，下一個5年筆記本電腦等IT消費類電子產(chǎn)品，可能會像之前的手機(jī)一樣，市場高速發(fā)展，走入千家萬戶。

　　楊超決定抓住這次機(jī)會。

　　進(jìn)入戴爾之后，楊超將自己此前做產(chǎn)品營銷和渠道推廣的經(jīng)驗，與戴爾中國的實際情況相結(jié)合，首先從渠道變革下手，打破原先單純的直銷模式，與國美、蘇寧的家電零售大賣場開展直供業(yè)務(wù)。這使得戴爾成為在中國較早開展直供業(yè)務(wù)的IT企業(yè)。

　　在美國，家電產(chǎn)品大部分在類似于國美、蘇寧這樣的家電大賣場里銷售，因此戴爾在美國要想打破直銷模式的束縛，只要直接進(jìn)入相關(guān)的家電賣場即可。中國的情況與美國有很大差異，國美、蘇寧等大賣場只占中國IT產(chǎn)品銷量的一小部分。

　　按照全球著名的市場研究公司IDC的分類，中國有一級到六級城市共2388個。在這些城市有數(shù)千家IT產(chǎn)品零售商、零售店，要想嘗試將傳統(tǒng)渠道引入戴爾產(chǎn)品的銷售，只有進(jìn)入這些地方，才算占領(lǐng)了主陣地。

　　“但以當(dāng)時戴爾中國消費業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊的實力，直接去鋪貨是不現(xiàn)實的。”楊超想到這一點，于是去找國內(nèi)首屈一指的IT綜合服務(wù)提供商神州數(shù)碼的高管，商談與其開展相關(guān)的業(yè)務(wù)合作。結(jié)果雙方一拍即合，2008年4月雙方簽署協(xié)議，隨即開始鋪貨。自此戴爾的筆記本電腦等產(chǎn)品借助神州數(shù)碼，全面進(jìn)入傳統(tǒng)渠道銷售。

　　隨后戴爾迎來了在中國開零售店的高峰。據(jù)楊超回憶，“當(dāng)時幾乎在是與時間賽跑，招聘銷售人員與開店同時進(jìn)行，最多的時候一天要開10多家店。”在合作中,戴爾零售店的具體建設(shè)工作，包括選址、裝修、貨品擺放等由戴爾中國負(fù)責(zé),神州數(shù)碼則主要負(fù)責(zé)提供物流、融資、后臺管控等支持。

　　消費類產(chǎn)品勃興

　　事實上，在戴爾消費業(yè)務(wù)創(chuàng)建之初，楊超遇到的最棘手的問題并非創(chuàng)建渠道，而是缺乏適合在中國市場銷售的產(chǎn)品。

　　當(dāng)時戴爾中國只有一款合適在市場上銷售的消費類產(chǎn)品，面對惠普、宏基等老對手日漸豐富的產(chǎn)品線，楊超感到“巧婦難為無米之炊”。“當(dāng)時在IDC的數(shù)據(jù)報告中，幾乎看不到戴爾中國消費業(yè)務(wù)的市場份額，向總部提要求是一件比較奢侈的事情，好在由邁克爾•戴爾主導(dǎo)的變革很快就扭轉(zhuǎn)了這一局面。”楊超介紹。
　
　　基于邁克爾•戴爾“2015年中國將成為全球最大的IT市場”這一判斷，戴爾加大了在中國市場的投資，并且決定將工作重心向中國傾斜。

　　有管理學(xué)家指出，在華跨國公司經(jīng)常會出現(xiàn)的問題是“管理過度，領(lǐng)導(dǎo)力不足”。也就是說，在華跨國公司有完整的規(guī)章制度，但由于層級太多，其中國區(qū)負(fù)責(zé)人與總部溝通成本較高，權(quán)力受到總部的限制，無法靈活有效地調(diào)動資源，為本土的消費者服務(wù)。

　　變革壓縮了中間層級，中國的消費業(yè)務(wù)部門開始直接向戴爾全球總部匯報工作，消費業(yè)務(wù)部門與產(chǎn)品研發(fā)部門的溝通因而變得直接、順暢。