“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟就是無足輕重的公司”，比爾·蓋茨對于公司核心員工作用的認識真正說出了核心員工對于企業(yè)的價值。分析近些年異�；馃岬淖罴压椭髟u選，無非是要找出那些最令員工滿意、員工敬業(yè)度和忠誠度都很高的企業(yè)。最佳雇主評選的本身不是我們所要關注的對象，其背后的挽留、吸引、激勵核心員工等人力資源管理系統(tǒng)，才是真正值得業(yè)界學習的典范。

　　界定核心員工

　　為增強人力資源政策對于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對核心員工定制相應的人力資源政策時，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實踐，在界定核心員工時，有三種標準。

　　績效標準在強調(diào)執(zhí)行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。在對結果的衡量上普遍采用KPI（Keyperformanceindicator，關鍵業(yè)績指標）的方法；在對過程的衡量上則一般通過建立Competencymodel（勝任能力模型）的方法來進行。

　　對KPI的考核，往往根據(jù)直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核周期結束后由上司根據(jù)員工的實際表現(xiàn)給出相應的結果；對于員工勝任能力的評估，則根據(jù)企業(yè)的勝任能力模型，采用360度量化評估的方法進行確定。

　　績效管理的過程和結果兩個方面構成了對員工績效考評的兩大緯度（如圖1）。圖1中的A區(qū)域表示員工在KPI和Competency兩個緯度上很優(yōu)秀，即所謂的“雙高員工”。對于在多個績效周期連續(xù)表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。

　　戰(zhàn)略標準入選最佳雇主的公司均有清晰的戰(zhàn)略，為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，必須進行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設計理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結構，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結構上需設定相應的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。

　　同時，由于戰(zhàn)略性投入的不確定性，對于這樣崗位上的員工也很難實行系統(tǒng)的績效考評，但其崗位對于公司的未來卻至關重要。比如，目前很多通信設備供應商已基于3G這樣一個戰(zhàn)略目標投入多年，盡管眼下并沒有現(xiàn)實的收益，但有關3G研發(fā)的技術人員卻一直是各大公司獵取儲備的對象。因此，對于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會發(fā)生變化，核心員工的標準也應隨之變動。

　　替代性標準按照經(jīng)濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續(xù)上漲。同樣，在組織當中，有些崗位盡管對于組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬于公司未來發(fā)展的重點，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的周期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關注的核心員工。

　　如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問，其工作需要的技術難度并不大，但由于國內(nèi)企業(yè)引進SAP公司ERP系統(tǒng)很少，熟悉該系統(tǒng)行業(yè)實施的人就更少，SAP行業(yè)顧問因為稀缺導致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對象，對于上線和計劃上線SAP公司ERP系統(tǒng)的公司來講，SAP行業(yè)顧問就是該公司的核心員工。