日前參加一個討論國美事件的閉門會議，國內(nèi)幾位追蹤國美事件的專家坐在一起，討論這個中國民企發(fā)展中的里程碑事件。主流觀點是：創(chuàng)始股東、后期股東、職業(yè)經(jīng)理人的定位、責(zé)任、作用、關(guān)系是什么？是各司其職，各得其所，各盡其責(zé)。是合作，是相互依存，也是各自獨立，不能互相代替，也不可能代替的關(guān)系，也是合理、合情、合法的雇傭關(guān)系，誰都不應(yīng)有越位的想法。

　　當(dāng)然也有不同的觀點。有人認(rèn)為，黃光裕今天在監(jiān)獄里，再清楚不過地表明他是弱智。我則認(rèn)為，能把一個企業(yè)做得那么大，一定是有智慧的。國美上市時，370家門店和商標(biāo)都留在了外邊，這就極具智慧。體制環(huán)境的誘惑讓人摔一些跟頭不可怕，怕的是摔了半天還不知是怎么回事。從國美的事態(tài)發(fā)展看，這個大跟頭把黃光裕也給摔明白了。

　　對國美危機的認(rèn)識，我們這些局外人，自以為站在高點上，可觀察的視野還沒有黃光裕闊，判斷的力度還沒有黃光裕深。黃光裕處在這個事件漩渦的中心，他的痛徹心扉的思考跟覺察，遠(yuǎn)遠(yuǎn)強于我們這種皮毛式的外在的觀察。我的一個證據(jù)就是他寫的那封信：“我的道歉與感謝”。那顯示出他對國美事件發(fā)展到今天的看法，不糾結(jié)于股權(quán)、經(jīng)理人，他反思的第一個點是對不起這個團隊、國美的員工，沒有讓他們在隨著國美超高速成長的同時，從物質(zhì)和精神兩個層面獲得大豐收。他反思的第二個點，是對供應(yīng)商，感覺以前過多擠壓了供應(yīng)商的利益。這個反思是良心的回歸，是他的反思所達(dá)到的深度。

　　國美事件是個復(fù)雜現(xiàn)象，需要從一個縱橫軸的坐標(biāo)才看得清楚。

　　坐標(biāo)的橫軸是現(xiàn)在的流程、體制、股東、董事會等建構(gòu)，這些技術(shù)性的硬指標(biāo)。從橫坐標(biāo)來講，我們有過去的企業(yè)形式，有的上市了。而滬深市場與成熟市場公司治理法律還有所不同。中國的《公司法》高度維護股東權(quán)力。中國內(nèi)地公司，不管是上市公司還是非上市公司，它的董事在某種程度上是真正的股東代理人。在我國香港地區(qū)，有可能股東和董事會沒有太直接的關(guān)系，這可能是我們的下一步走向。從過去的混沌產(chǎn)權(quán)，到今天的中國引進現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的上市公司，再到與股東關(guān)系不大的公眾公司，這是橫坐標(biāo)。

　　縱坐標(biāo)，你的天性、你現(xiàn)在所呈現(xiàn)的東西，還有你的未來。當(dāng)縱橫坐標(biāo)相交的時候，那個當(dāng)下、那個現(xiàn)場、那個原點是我們來透視國美事件的一個基本視角。從縱橫坐標(biāo)這個原點來透視國美事件，黃光裕的反思，就顯示出他對這個問題認(rèn)識的深度，已超過了好多局外人。

　　國美事件給我們的第一印象，有可能是股權(quán)，是經(jīng)理人跟大股東的沖突。在武術(shù)對打中，一拳來了，如果緊盯著這一拳你就死定了，一定要放過這一拳看后面是什么。國美這一拳的后面，是公司到底以什么樣的方式帶領(lǐng)他的團隊往前走，以什么方式治理、管理、掌控公司。

　　跳出事件本身看事件，或許更清晰。大韓航空上世紀(jì)90年代不斷有飛機失事，事故率是當(dāng)時全球民航的17倍。當(dāng)時韓國組織了很多專家到那里去研究，到底是因為什么出了事故。令人想象不到的是，最核心的原因不是技術(shù)、流程、制度，而是一種韓國的文化：機長就是權(quán)威，是副駕駛的主人。即便副駕駛看到了危險，機長只要不允許他說，他就不能說，副駕駛不能顯得比機長還有判斷力。
　
　　還有美國宇航局NASA，哈勃望遠(yuǎn)鏡花了幾年的工夫投了17億美元最后都廢了。